Técnicas de Gestión en Seguridad

PLAN DE FORMACIÓN DE LAS POLICIAS DE
BUENOS AIRES
Prof.: Luis Jiménez
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INDICE
1.- LIDERAZGO
1.1.- Liderazgo y gestión directiva ……………………………………. 3
1.2.- Importancia del liderazgo efectivo ……………………………… 6
1.3.- Liderazgo y gestión de conocimiento ………………………….. 8
2.- MODELO GERENCIAL EN ORGANIZACIONES POLICIALES
2.1.- Variables que influyen en la gestión gerencial en la policía … 11
2.2.- Factores de incidencia ………………………………………….. 12
3.- LA NEGOCIACIÓN EN ORGANIZACIONES POLICIALES
3.1.- El método Harvard ………………………………………………. 18
3.2.- Especial referencia a las situaciones de crisis ……………….. 30
4.- LA GESTIÓN EN LA PROXIMIDAD
4.1.- Proximidad y organizaciones policiales ………………………. 35
4.2.- Los equipos de trabajo en las organizaciones policiales …… 38
5.- EL MODELO BARCELONA
5.1.- Antecedentes modales …………………………………………. 40
5.2.- Principios inspiradores y metodología ………………………… 40
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1.- LIDERAZGO
1.1.- Liderazgo y gestión directiva.
El liderazgo, al igual que otras materias de la gestión directiva, se ha
abordado a lo largo de la historia reciente desde diferentes enfoques, el que se
presente en este tema es el liderazgo relacionado directamente con las
“ciencias del comportamiento”, que hacen su aparición sobre la década de los
setenta en los EEUU.
Entendemos por eficacia, la adecuación de los resultados a los
objetivos predefinidos. Mientras que por eficiencia, se entiende el conseguir el
objetivo con los mínimos costes. La conjunción de ambos términos es
fundamental para alcanzar metas exitosas, sin embargo, el significado de ellos
en la empresa privada y en la Administración Pública, aparentemente no
siempre tiene los mismos parámetros de medida. El éxito en la Administración
Pública tiene un importante componente cualitativo, mientras que en el sector
privado es de tipo cuantitativo, circunscribiéndose básicamente a una cuestión
económica. No obstante, ello no siempre es así, y lo cierto es que cada vez con
más intensidad, tanto en la Administración Pública, como en la empresa
privada los términos, calidad y precio adquieren un significado análogo. Sin
embargo lo dicho, no todos los principios organizativos privados pueden
adaptarse a la Administración Pública, ya que la Administración tiene una
dimensión social de la cual la empresa privada carece. En resumen la empresa
privada puede aportar al ámbito de la Administración, ideas, principios y
técnicas, que se encuentran fundamentalmente en un nivel operativo,
permitiendo a la Administración dotarse de una gestión con mayor grado de
eficacia y eficiencia.
En otro orden de cosas, hay que tener en cuenta otro término, la
efectividad, que consiste en que aquello que se está realizando o
desarrollando, sirva realmente para un fin.
Podemos afirmar que en las últimas dos décadas, ha habido una
revitalización importante del debate sobre el concepto de seguridad. Pierre
Hassner afirma que se ha ampliado y profundizado la noción de seguridad en
la teoría y la práctica de las relaciones internacionales. Siguiendo a este autor
Martha Bárcena expone que, si bien es difícil, por la complejidad del concepto,
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detallar que corrientes de pensamiento hay sobre seguridad, ello no lo es tanto
si nuestro objetivo es conocer las corrientes de pensamiento que existen en
todo a una acepción determinada de seguridad. Así la autora expone una
clasificación de escuelas, atendiendo a lo que denomina seguridad
internacional.
Martha Bárcena (2003), expone que para desarrollar una definición
válida sobre seguridad lo primero que debemos hacer es conocer su objeto y
los factores que le inciden. En cuanto al objeto de la seguridad, podemos decir
que son la comunidad internacional, los Estados, los pueblos, el individuo, la
persona humana.
En cuanto a los factores que inciden son por lo general las amenazas
que afectan a la persona en sus distintos ámbitos, y que pueden ser, a grandes
rasgos, fenómenos de carácter natural, o fenómenos inducidos por sus
congéneres. A partir de esta introducción es posible diferenciar distintas
concepciones, que sobre seguridad, han ido sucediéndose a lo largo de la
historia.
Una concepción clásica de seguridad, la encontramos en su propia raíz
derivada del latín securitas/securus, que a su vez deriva de sine cura que
significa sin cura, sin preocupaciones, sin problemas, en tanto securitas
significa libre de preocupaciones, de problemas, libre de amenazas. Es decir, la
concepción clásica del término de seguridad se refiere a estar libre de
preocupaciones.
La segunda sería la corriente de los tradicionalistas. Esta escuela,
vinculada muy estrechamente con el pensamiento realista de las relaciones
internacionales, sostiene que los estudios, la definición y las acciones en el
campo de la seguridad se deben mantener en el terreno de lo militar y en todo
caso extenderse al ámbito de lo político, limitándose a la interacción entre los
estados a riesgo de perder coherencia. Esta corriente tradicional está
obviamente muy vinculada a todas las doctrinas de seguridad internacional y al
uso de la fuerza. Y podemos decir, en términos generales, que es la
concepción que prevalece en el actual gobierno estadounidense, al
concentrarse exclusivamente en lo que es la defensa del estado, el territorio de
los EEUU, es decir, hacer uso de la fuerza cuando es necesario para
defenderse. Claro, tiene algunos matices, pero podríamos caracterizarla así.
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La corriente ampliacionista, se vincula con las escuelas de relaciones
internacionales de liberalismo e institucionalismo, nos dice que las nuevas
políticas de seguridad, además de incluir los campos de lo militar y lo político,
deben tener en cuenta el campo de lo social, lo económico y lo medio
ambiental, además de no restringirse al nivel estatal. Al hablar de esta escuela,
por ejemplo del régimen internacional de seguridad, se refiere no sólo a los
estados, sino también al papel que pueden tener los actores no
gubernamentales en la construcción de este régimen internacional de
seguridad.
La doctrina de seguridad nacional de la época del presidente Clinton,
asocia a la seguridad nacional temas económicos, de libre comercio, y de
acceso a recursos naturales, entre otros. Son partidarios del soft power “poder
suave o de la diplomacia suave”, es decir, del valor de las ideas, de los valores,
de la difusión, de los modos de vida.
Para Martha Bárcena, existe una corriente crítica, que estaría vinculada
con las escuelas constructivistas de las relaciones internacionales y sobre todo
con las escuelas posmodernistas y de pensamiento crítico europeo y las
escuelas derivadas de la escuela de Francfort, que señalan que los enfoques
tradicionalistas y ampliacionistas parten de la base de que la seguridad es una
realidad objetiva, que existe más allá del mero discurso.
Esta corriente crítica señala que el discurso de seguridad es subjetivo y
que la seguridad es fundamentalmente una construcción social, que se utiliza
para construir un discurso que permita, en un momento determinado, obtener
más recursos para solventar ciertos problemas o para sostener, a veces, una
política netamente de desarrollo armamentista. Entonces esta corriente
obviamente, como su nombre lo indica, es altamente crítica de los discursos
realistas y ampliacionistas.
Finalmente, para Torrente (2004), el concepto de seguridad tiene dos
sentidos. El primero tiene que ver con la ausencia de daños potenciales o
consecuencias no queridas, tanto materiales, personales, como al entorno,
como a los derechos y libertades. El otro sentido, es el de la ausencia de
incertidumbre.
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Así mismo, Torrente identifica tres dimensiones en la seguridad. La
inseguridad objetiva, que tiene que ver con las estadísticas, sobre hechos
sensibles a la seguridad. La inseguridad subjetiva, que obedece al nivel de
riesgo que percibe la población. La inseguridad tolerable, es aquel nivel de
riesgo que una sociedad está dispuesta a asumir. Por todo ello, a la hora de
buscar una noción adecuada del concepto de seguridad, es interesante poner
en relación todos los elementos que configura dicho fenómeno.
Por lo que respecta a la policía, la eficacia no puede medirse
únicamente en base a contabilizar operaciones exitosas, ya sean producidas
por desórdenes públicos o meras investigaciones de naturaleza criminal. A
nuestro modo de ver, el criterio más acertado para medir la eficacia policial,
consiste, precisamente en esa ausencia de delitos o disturbios, pero nunca a la
manifestación de las actuaciones policiales en el marco de la mera actividad
represiva. Se ha constatado que la eficacia y la eficiencia de las acciones de
una organización, dependen en gran medida de su estructura y su adecuación
permanente al cambio. Tanto la estructura, como la posibilidad de adaptarse al
cambio, están presididos por una serie de funciones y objetivos que toda
organización persigue.
En las organizaciones policiales, el objeto de la eficacia, es que dichas
organizaciones y los recursos que están asignados (humanos y materiales),
estén destinados a cumplir con unos objetivos previamente fijados. Las fuentes
de las que emanan dichos objetivos son tres:
• Directrices políticas.
• Ordenamiento jurídico
• Propia constatación de la realidad
1.2.- Importancia del liderazgo efectivo
Uno de los principales retos de todo dirigente, consiste en que sus
subordinados lo vean en una doble vertiente: como directivo y como líder.
Liderazgo y dirección son dos versiones de una misma filosofía, perfectamente
complementarias y enormemente necesarias.
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1.2.1.- Aspectos a tener en cuenta por un líder
• La puntualidad está remunerada.
• Las organizaciones se mueven por resultados y beneficios, que por sí solos
no producen satisfacción.
1.2.2.- Factores de consolidación de un liderazgo efectivo:
• Dinámica de grupos: Cómo se conducen y cómo funcionan.
• Stress: Si el cuerpo esta bien, todo va bien.
• Programación neurolingüística: Trata de cambiar la dirección del
pensamiento; cómo quitar los miedos, fobias y hábitos, es decir,
reprogramar. Cualquier cosa que una persona pueda conseguir, yo
también lo puedo conseguir.
• Filosofía oriental:
 Camino de vida, plenitud, sentido común.
 Budismo/meditación (experiencia).
Principios budistas:
1) “La vida es un misterio a vivir”. El futuro es incierto y
ambiguo, hay que situarse en paz y tranquilidad delante de la
incertidumbre. Se vive con el sentimiento (corazón), no con las
preguntas.
2) “Lo que resiste persiste, lo que aceptas se transforma”. Si
sientes el dolor, lo sentirás más pero al final te acostumbrarás y
desaparecerá. Nos aceptamos tal como somos? Todo se puede cambiar
sólo existe resistencia al cambio. Aceptación no quiere decir estar de
acuerdo.
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Concepto simplista de liderazgo: Es la habilidad de influir y ser influido.
Si tu objetivo es únicamente influir, no convences a nadie. Cómo influir, es muy
sutil.
• Conducta humana.
• Comunicación.
• Consejo al empresario para convencer a los colaboradores:
• Si tu objetivo es convencer no influyes.
• Si hablas con convicción, claridad, honestidad, credibilidad, y das la
opción al otro a aceptar, si que puedes influir.
• El líder del siglo XX Se basa en la cultura del miedo pero no motiva
(está muerto pero no enterrado).
• El líder del siglo XXI Se basa en el entusiasmo, ánimo, esperanza y
la ilusión. Si puedes demostrar que aceptas el esfuerzo que hacen,
no despiertas resistencia y por tanto puedes cambiar.
Principios básicos:
• Quien resiste gana.
• Nada por obligación todo por ilusión.
1.3.- Liderazgo y gestión del conocimiento
La inteligencia emocional: D. Goleman.
Steven Covey: Autor de las ciencias del conocimiento muy conocido en
la India. Habla de diversos temas relacionados con las organizaciones y las
ciencias del conocimiento, tiene una obra denominada “El liderazgo centrado
en principios” (innovador/emprendedor), centra su debate en torno a la
iniciativa, coordinación, monitorización, las preguntas, el confrontar y el
mantener las energías del grupo. Diferencia los términos confianza/seguridad;
la confianza es el convencimiento y la seguridad el captar el convencimiento en
otros. Otra de sus obras es “los 7 hábitos de la persona...”. En el liderazgo no
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es importante solo hablar con confianza, sino hablar con seguridad (tener la
habilidad de cambiar de dirección).
Descripción de los 7 hábitos:
1.- SER PROACTIVO.
Si escojo responder, respondo, espontaneidad, todo lo que pienso lo
comunico al instante sin meditarlo. ¿Cómo ser proactivo en un entorno
reactivo?; la seguridad personal (autoestima), es como una coraza pero
cuando estás inseguro repercute en ti. Coger la responsabilidad por lo que se
siente, yo me hago enfadar. ¿Pero a qué velocidad subo?; es una preparación
emocional para el desarrollo de la propia seguridad.
2.- TENER LOS OBJETIVOS CLAROS.
Saber a donde vamos, conocer la meta.
3.- ORDEN DE PRIORIDADES.
Cómo saber la prioridad? Admito hasta donde puedo (salud/descanso).
4.- CUANDO NEGOCIAMOS TODOS HEMOS DE GANAR.
No puede haber alguien que se sienta perdedor; si no, no hemos ganado
realmente.
5.- ESCUCHAR ES OPUESTO A EXPLICARSE.
Para convencer es importante la comunicación; es la mejor manera de
influir.
6.- CREATIVIDAD EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
Importancia de la comunicación
Es importante la manera de mirar, de comunicar, hay contacto humano,
las buenas vibraciones, favorecen el contacto.
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7.- INNOVAR, SENTIRSE INNOVADOR.
Hay que INNOVAR en todo momento. De 10 ideas se debe elegir una
como LA MEJOR. IMPLEMENTAR, poner en práctica.
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2.- MODELO GERENCIAL EN LAS ORGANIZACIONES
POLICIALES
2.1.- Variables que influyen en la gestión gerencial de la policía
Las organizaciones policiales están sujetas a unas variables que afectan
a su dirección y que se pueden dividir en:
Variables de servicio
• Eficacia y eficiencia presupuestaria
• La calidad del servicio
• La satisfacción del ciudadano
• La productividad
• La rentabilidad (economía de las operaciones)
• Beneficio social
• Beneficio político
Variables de competencia
• Estándares de seguridad
• Grado de capacidad de influencia del ciudadano
• Situación del mercado de trabajo
• Situación del sistema formación
Variables del entorno
• Valores económicos
• La estructura económica
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• Valores sociales predominantes
• Grado de cohesión social
• Sistema político
Variables estratégicas
• Políticas de seguridad
• Posición deseada de la policía
• Valores de la policía
2.2.- Factores de incidencia
Existen tres tipos de factores que inciden en la dirección de
organizaciones, y son:
• Factores políticos
• Factores sociales
• Factores propios
Por otra parte, hay que tener en cuenta, a modo de reflexión, algunos
aspectos de interés del modelo gerencial:
• Pequeñas victorias
• No a los grandes programas
• Sí a los pequeños programas
• Resultados a corto plazo
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Símbolos
• Dirección simbólica
• Fuente de inspiración, resaltando los ejemplos
Modelos
• Aprendemos por emulación
• Ud. es un modelo (para bien o para mal)
Confianza (creer en)
• Lo que se ha puesto en marcha no se puede mantener sin confianza
• Se consigue por acciones pequeñas
Simpatía e interés
• Permiten el ajetreo
• No es signo de blandura
• Mantienen la confianza
• Salen de dentro de la persona
Diversión (alegría)
• Tiene que ver con la calidad
• Significa comprensión, probar, placer por hacer las cosas
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Celebración
• De pequeñas victorias
• Acentué lo positivo
• Espontaneidad, no ostentosas
Autocontrol
• Es el mejor control
• Resultado de eliminar el miedo
Autodisciplina
• La mejor disciplina
• No es impuesta por la jerarquía
Autodirección
• Empezar por cosas básicas
• Participación
Compartir información
• Sin información no hay responsabilidad
• Clave para el autocontrol
• Autodisciplina y auto dirección
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Terceros como estimulantes
• Clientes, proveedores son fuente de inspiración
Desarrollo y fomento de una red de "locos"
• Son experimentadores, críticos dicen lo que piensan
Equipos
• Son claves estratégicas
• Premie la actuación de los equipos
Espacio
• Pasar el tiempo juntos
• Facilita la amistad, comprensión
Formación
• Aprendizaje permanente
• Estudiantes permanentes
Sin límites
• No ponga cortapisas
• La calidad no tiene límites
• Ha de ser creencia principal
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Delegación
• Es imposible pero continué intentándolo actué como un entrenador
Variedad
• Reconózcala
• Cada uno es como es
El carisma del liderazgo
• Desmitifíquelo
• Expándalo
Optimismo inconsciente
• Es contagioso (como el pesimismo)
• Acentuar lo positivo
Nadie es perfecto
• Ensaye, pruebe, meta la pata
• Pruebe otra vez
Nadie sabe nada
• Acepte los contratiempos
• Sea humilde
• Lo inesperado es normal
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Todo puede ser enseñado
• La enseñanza por ejemplos es la base del cambio
• No olvide las pequeñas victorias
El esfuerzo no cuenta nada
• Los resultados lo son todo
• Hay que hacer lo necesario
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3.- NEGOCIACIÓN
3.1.- El método Harvard
Tradicionalmente, la forma más extendida de negociar ha sido el
“regateo posicional”. La explicación de esta circunstancia la tenemos en la
propia naturaleza del ser humano desde la niñez; uno se aferra a lo que tiene o
quiere, dejando de lado la iniciativa que otros puedan tener respecto a una
determinada posesión o idea. Al igual que un niño, la gran mayoría de
personas tiende de forma rutinaria a la negociación posicional. Es decir, cada
parte adopta una posición determinada, discute y va realizando concesiones
sobre ella, con el objetivo de llegar al acuerdo más beneficioso para la parte.
Sin embargo aunque estas situaciones puedan parecer más flexibles
que la que adopta un niño, no garantizan en modo alguno, acuerdos. De hecho
es la forma más común que han utilizado las personas, a lo largo de la historia,
para resolver sus litigios. Pero además, es un método en el cual, a más partes,
más complicado es llegar a acuerdos. Así pues, la negociación posicional no
tiene garantías de éxito, ni siquiera garantía de una duración determinada.
El vocablo negociación tiene una gran variedad de acepciones, la aquí
expuesta, aunque simple, atiende al contenido de la materia: Es la forma
básica de conseguir lo que se quiere de otros. Se trata de una de
comunicación en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cuando
ambas partes tienen unos intereses en común y otros opuestos.
En las dos últimas décadas, se ha podido constatar que la vía de la
fuerza no ha dado los resultados deseados en la resolución de conflictos,
irrumpiendo con fuerza las técnicas de mediación como alternativa al uso de la
fuerza. Se trata de una nueva vía para llegar a acuerdos satisfactorios para las
partes.
Cada vez más en los conflictos modernos, tanto públicos como privados,
se hace patente la necesidad de la figura del mediador, una definición válida
para la mediación sería: Es un proceso por el cual un tercero
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independiente, intercede entre los litigantes con la finalidad de encontrar
la solución más adecuada para resolver un conflicto o una crisis.
Mediación y negociación son términos que aunque no son análogos sí
que pueden tener ciertas semejanzas, a veces algunas situaciones son
afrontadas con metodologías de trabajo que poseen características de ambas,
se trata de unos procesos híbridos que en algún momento podríamos
identificarlo, bien con una negociación, bien con una mediación. Normalmente
se trata de situaciones de negociación, pero en las que el actor opta por seguir
un esquema más parecido a un proceso de mediación.
La diferencia fundamental entre ambas radica en el interés; en líneas
generales, el interés del negociador es llegar a un acuerdo satisfactorio para
él o su causa, y normalmente es parte afectada en el litigio. El mediador suele
ser una persona (a veces de reconocido prestigio), que no tiene interés directo
en ninguna de las posiciones de las partes, sino que su interés radica en que
éstas encuentren la solución más satisfactoria y más justa para ambas en su
litigio, en base a patrones de medida aceptados por la comunidad.
Descripción del modelo.
En los últimos diez años las escuelas de negocio y los profesionales han
enfatizado en el estudio de la negociación como técnica de obtener acuerdos
satisfactorios, se han realizado estudios de casos y múltiples investigaciones,
de tal modo que tanto algunas escuelas se han especializado en la enseñanza
de técnicas de negociación. No obstante la proliferación de técnicas y estudios,
llega un momento en el cual, tanto el profesional como el docente, eligen un
método de trabajo para aplicarlo o enseñarlo.
La elección será diferente en cada caso, sin embargo el motivo de la
elección no lo es. Lo normal es que uno u otro se decante por aquel que
consideran, tiene más virtudes respecto al resto de métodos en función del
pensamiento y enfoque particular de ellos.
El modelo que aquí se presenta, deviene de mi primera experiencia en
las técnicas de negociación en octubre de 1994, a partir de un primer curso
monográfico sobre negociación, empecé a profundizar en el estudio de dichas
técnicas, y opte por la metodología de trabajo que, a mi modo de ver las cosas,
tiene más virtudes que cualquier otra de las que he conocido. Sin embargo he
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de matizar que, como “sociólogo”, soy de los que opinan que, en la vida, “nada
es totalmente blanco, ni totalmente negro”, por tanto en determinadas
situaciones el modelo que (de forma abreviada), se describe a continuación, ha
de ser adaptado a cada situación concreta.
Una buena muestra, lo tenemos en lo que la doctrina de los seguros
privados ha venido a denominar como “pólizas de riesgo especial”, más
adelante podremos comprobar que afrontar este tipo de situaciones requiere,
además, una buena dosis de improvisación, del mismo modo, la naturaleza
propia del objeto de negociación condiciona nuestra estrategia. En síntesis,
cada negociación es diferente pero los principios no cambian.
El modelo Harvard, basado en la negociación por principios, consiste en
seguir unas “reglas de juego” cuya finalidad es conseguir acuerdos acertados
para cada caso de la forma más eficiente y amigable posible, que en principio
puede utilizarse en cualquier circunstancia y por tanto, el situaciones de crisis
personales es del todo aconsejado seguir ésta metodología de trabajo. Dicho
modelo nace como “el Proyecto Harvard de Negociación” y los desarrollan
profesores de la escuela de derecho de Harvard1 como alternativa a la
negociación posicional2.
Se trata de una metodología extremadamente sencilla para abordar todo
proceso de negociación3 pero no por ello fácil de aplicar, es precisamente su
sencillez la que nos puede hacer caer en la trampa de pensar que todo proceso
de negociación es de por sí fácil, en modo alguno debemos de pensar que ha
de ser así, muy al contrario es frecuente encontrarnos con negociaciones
complejas y difíciles, y es precisamente en ellas donde tendremos que estar
más abiertos a las posibilidades del método que proponemos.
1 Los principales impulsores de este proyecto son Roger Fisher, William Ury y Bruce
Patton.
2 Como ejemplo valgan las conversiones sobre la prohibición de pruebas nucleares en la
época Kennedy.
3 Para conocer más sobre el método “Obtenga el sí: el arte de negociar sin ceder”
(Fisher, Ury y Patton), Ed. Gestión 2000 S.A.
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Los cuatro puntos son:
• Separe a las personas del problema.
• Céntrese en los intereses, no en las posiciones.
• Genere posibles alternativas.
• Insista en criterios objetivos.
Además de aplicar estas reglas, existe un quinto aspecto que Fisher, Ury
y Patton destacan, aunque no lo incluyen como uno de los pasos de su
método. Se trata de identificar quién tiene el poder en la negociación. La
importancia de este aspecto para mi es capital para la buena marcha del
proceso de la negociación, la posibilidad de conocer, y saber si el otro conoce
quien tiene el poder real, es fundamental en todo el proceso de negociación,
nos brinda, por ejemplo la posibilidad de romper una negociación o de
modificar nuestra estrategia.
Además, a pesar que desde algunos ámbitos se ha criticado al modelo
por no hacer demasiado hincapié en los principios y la cultura; no comparto
dicha crítica, puesto que el diferentes momentos de sus estudios y de la
exposición del modelo Harvard, sus autores ofrecen pistas e inciden en ambos
campos, de alguna manera a mi modo de ver es importante destacar tres
aspectos que en a los largo de sus estudios son cuestiones clave en los
procesos de negociación: los principios, los sistemas de valores y la
cultura predominante, que poseen tanto las personas y las distintas
sociedades.
Hay que señalar que la multiplicidad de “negociaciones” que se dan día
a día, suelen ser, fundamentalmente, de dos tipos: blandas o duras. El
negociador blando es aquel que evita, a toda costa, el conflicto. Por el mero
hecho de querer acuerdos amistosos hace concesiones con facilidad, y a
menudo insatisfactorios. Por el contrario, el negociador duro, quiere imponer
sus tesis al cualquier precio y por tanto, acaba obteniendo una respuesta en
términos similares, y por lo tanto, como acaba enfrentándose con la otra parte,
sus “acuerdos” tampoco suelen ser satisfactorios.
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Existe un tercer tipo, duro y blando a la vez, es el modelo que se
presenta a continuación, el modelo Harvard de negociación, sus principios
combinan aspectos de los dos primeros tipos, sin que predomine claramente
uno sobre el otro, sino que dependerá de las circunstancias de cada
negociación en función de cómo se deba aplicar el modelo.
El modelo propuesto ha de tener tres fases claramente diferenciadas:
análisis, planificación y discusión. En la fase de análisis, se intenta realizar un
diagnóstico de la situación, recogiendo información, clasificándola, pensando
en ella, tratando de acercarnos por primera vez, a las percepciones de la
gente. En la fase de planificación, se intenta conjugar toda la información
obtenida con la secuencia lógica de negociación, aplicando otras cuestiones
como pueden ser las ya mencionadas de cultura y valores, así como el
conocimiento del poder y su gradación. Finalmente, en la fase de discusión,
las partes en litigio se comunican de forma efectiva aplicando su estrategia de
negociación y variando, sobre la marcha, aquellos aspectos que enturbien la
posibilidad de un acuerdo satisfactorio.
• Separe las personas del problema.
Uno de los primeros obstáculos que tenemos que abordar a la hora de
tratar un problema es procurar que no existan malas interpretaciones, que las
personas no se enfaden y por lo tanto se rompa o se dificulte la acción de la
negociación. Al iniciar una negociación existe cierta tensión, es bueno “romper
el hielo”.
Es fácil que las personas por su escala de valores les condicione
fuertemente una cuestión determinada, que sean propensos a la depresión, a
la desconfianza, es decir que la persona, como tal, tiene un componente
emocional importante, además de percibir las cosas de forma muy diferente de
otras, a veces radicalmente.
Se trata del denominado “el factor humano”, el negociador ante todo es
persona y como tal sujeto a emociones, sin embargo no es ni el objeto, ni el
objetivo de la negociación, El negociador (la persona), es el vehículo necesario
para lograr una meta, es precisamente por ello, por que “sin la otra parte no
existiría posibilidad de negocio”, que hemos de separar totalmente las
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personas del problema, Incluso en la negociación más cruel, como puede ser
un secuestro hemos de tener clara esta regla. No culpe a otros de su problema.
Centrarnos en el problema, implica poder aprovechar mucho mejor toda
nuestra energía y sabiduría. Por ello los buenos negociadores han de poseer
unos valores y un perfil determinado, no sirve cualquier persona, si bien es
cierto que todo se aprende y cualquier persona tiene, en potencia, un
negociador dentro de sí. Un acuerdo no es más que el resultado de un proceso
psicológico en el que intervienen dos o más personas, muestro enfoque de la
negociación tiene que tener en cuenta este factor.
Como resultado lógico de lo explicado en el presente epígrafe, se ha de
mencionar que las personas, frente a un proceso negociador, es necesario que
diferencien tres niveles de pensamiento: la comprensión, la emoción y la
comunicación.
La comprensión es la posibilidad de entender la forma de pensar de la
otra parte. Consiste en tomar en consideración cualquier iniciativa que pueda
ser satisfactoria para la otra parte por descabellada que parezca, y que nos
ayude a avanzar en la resolución de la negociación.
Dentro de esta categoría no podemos encontrar con decisiones o
acciones que la otra parte entienda como positivas4. Comprensión significa
también, entender que a nuestro interlocutor, muy posiblemente, le interesa no
solo el resultado del proceso, sino la participación activa en dicho proceso, con
ello debemos asegurarnos, en todo momento, que se sientan involucrados para
que sientan como suyo el resultado.
La emoción, consiste en tener en cuenta los sentimientos, tanto
nuestros como de la otra parte, por ello es indispensable permitir que la otra
parte se desahogue, de la misma forma que nosotros podemos sentir
necesidad de hacerlo, para contrarrestar situaciones con alta carga emocional,
es bueno poseer recursos que afecten positivamente en nuestro interlocutor,
por ejemplo desde hacer una pausa e invitarlo a un café y hablar de cuestiones
personales, hasta ofrecerle un pequeño presente.
4 Un buen ejemplos de comprensión lo tenemos en las conversaciones de 1977 entre
Egipto e Israel, cuando Sadat decide a viajar a Israel.
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La comunicación, es el tercero de los niveles propuestos pero no por
ello el menos importante, consiste en tener en cuenta que todo proceso de
comunicación es bidireccional, es decir de ida y vuelta, por tanto, hay que tener
en consideración tres cuestiones básicas en toda comunicación: el lenguaje ha
de ser comprensivo para ambas partes; se ha de mostrar atención cuando
habla nuestro interlocutor, aunque en un principio pueda parecer que esa parte
de su discurso no es primordial en el resultado; finalmente, tener en cuenta que
en cualquier momento pueden producirse malas interpretaciones y se ha de
estar preparado para reaccionar y retomar el camino adecuado.
Normalmente, un negociador suele tener dos tipos de intereses cuando
aborda un problema: en la esencia y en la relación. La esencia podemos
identificarla con el objeto del negocio, con aquello que deseamos y por lo cual
estamos inmersos en un proceso de negociación. La relación tiene que ver con
mantener una buena disposición de cara a negociaciones futuras, de no
romper el contacto, de mantener una línea de contacto abierta.
Por otra parte, la negociación suele desarrollarse a dos niveles: en la
esencia y en procedimiento5, si la esencia, como ya hemos explicado, es el
objeto de negociación, el procedimiento es la forma en que se va a negociar,
la estrategia de la negociación, es importante conocer y tener claras ambas
cuestiones al afrontar un proceso de negociación.
En base a toda esta argumentación, a continuación se enumeran
algunas de las características que debe poseer un negociador:
• Empatía: Es una participación afectiva, podemos definirla como la
capacidad para ponerse en el lugar de los demás. Hemos de permitir
que la otra parte de desahogue.
• Asertividad: Ser positivo, decir las cosas en sentido positivo.
5 El procedimiento frecuentemente, viene marcado por la cultura de la sociedad y los
valores de ésta.
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• Buen comunicador: En un sentido doble, de un lado poseer las dotes
suficientes para que la otra parte capte inequívocamente nuestras
pretensiones; de otro conocer el tipo de mensaje que hay que
transmitir, teniendo en cuenta el perfil del interlocutor de la otra parte.
• Expresarse con naturalidad y claridad: Esta actitud, sobre todo a lo
largo del tiempo, nos llevará a ganarnos la confianza de la otra parte.
• No ser agresivo: La agresividad tiende a provocar a la otra parte y a
romper el diálogo, en todo caso duro con el problema pero suave con
las personas.
Estos factores además de la importancia que poseen en sí mismos para
conseguir nuestro objetivo, poseen un valor añadido, que radica en que si un
proceso de negociación se lleva por estos cauces, esa tranquilidad nos
facilitará poder conocer a priori, los movimientos y los pensamientos de las
personas con que negociemos, cuestión importante para ir forjando nuestra
estrategia de negociación.
• Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Entendemos como posición, la alternativa de cada una de las partes y
que ésta defiende. Es decir, se trata del problema que cada una de las partes
pone sobre la mesa y sobre el cual se negocia. Es frecuente caer en la trampa
de pensar que el proceso de la negociación se ciñe únicamente a debatir y
discutir este problema, la cuestión es más compleja, puesto que un problema
encierra aspectos que aunque no afloran en un primer memento de la
negociación, si que son fundamentales a la hora de cerrar un buen acuerdo,
me refiero al interés.
El interés es el verdadero problema real subyacente, es decir aquél que
si no sabemos detectar dificultará o imposibilitará el acuerdo. Se trata de
necesidades que a menudo se obvian, no se tienen en cuentan y son más
importantes que el negocio mismo, puesto que si no se identifican no se
conseguirá el acuerdo.
26
Hemos de pensar que en multitud de ocasiones, detrás de posturas
opuestas existen intereses compartidos entre las personas que están sentadas
en un proceso de negociación, y que además dichos intereses se pueden
hacer compatibles y llegar a acuerdos satisfactorios, por ello es bueno
reconocerlos y ponerlos sobre la mesa de la negociación no serán de mucha
ayuda para el resultado final.
Los intereses más patentes suelen ser aquellos relacionados con
necesidades personales, como por ejemplo:
• El reconocimiento.
• El bienestar económico.
• La tranquilidad.
• La seguridad.
• El control de una situación.
Sin embargo no siempre son de esta naturaleza, pero en todo caso es
conveniente identificar el interés real por encima de la posición que adopte
cada una de las partes. Hay que tener en cuenta que el interés condiciona la
posición.
Un ejemplo para comprender mejor este aspecto, lo podemos encontrar
en la negociación entre dos países por un acuerdo de pesca, la posición de
ambos países “firmar un acuerdo pesquero”. Esconde el verdadero interés, que
puede ser de una parte el bienestar económico de una zona o evitar la
conflictividad del sector, de otra el conseguir el reconocimiento de la población
por un acuerdo favorable, o que dicho acuerdo tenga compensaciones de otra
naturaleza, fuera del ámbito de la pesca, los intereses son parte del problema.
Es fundamental centrase en los intereses, descubrirlos y poder avanzar
en la negociación, en la medida que se vayan satisfaciendo intereses, las
partes podrán ir forjando el futuro acuerdo. En el ejemplo del párrafo anterior, si
no conseguimos un acuerdo pero éste no tiene en cuenta los intereses de
todas las partes está abocado al fracaso y alguna de las partes en cualquier
27
momento puede forzar la ruptura, en este caso una nueva negociaciones
vuelve más compleja.
Si queremos conocer o identificar los intereses de la otra parte, la mejor
técnica que hacernos preguntas, preguntas sobre el ¿por qué? De cada una
de las posturas, y para ello es necesario ponernos en el papel de nuestro
interlocutor, y examinar concienzudamente cada una de ellas. Pero también es
igualmente necesario hacernos una segunda pregunta, ¿por qué no?, es decir,
que ha motivado que hasta este momento, los intereses de nuestro interlocutor
no se han satisfecho aún.
• Generar posibles alternativas.
Es frecuente que un proceso de negociación tenga momentos
complicados y difíciles, que no exista una respuesta concreta para cada una de
las situaciones que se van dando en una negociación, que el negociador
perciba que no encuentra un camino claro a seguir en el proceso de la
búsqueda de una solución, es ese momento que el negociador debe saber
identificar, porque cuando esto ocurre, hay hacer un paréntesis en la
negociación, en primer lugar para no gastar energías innecesarias, en segundo
lugar para no confundir o no mostrar a la otra parte que hemos tomado un
camino del cual no sabemos salir.
En estas situaciones, el negociador ante todo a de tener recursos
capaces de superar estos momentos. Para afrontar estas situaciones el
negociador debe ser:
• Creativo: Inventar o ingeniar opciones nuevas que en principio no se
han contemplado.
• Reflexivo: Si no nos surge ninguna idea en ese memento, aplicar
sesiones de “brainstorming” con compañeros, incluso con la otra
parte, para que surjan nuevas ideas.
• Utilizar técnicas de pensamiento transversal6: Ensanchar las
opciones que tenemos, buscarles una nueva dimensión que hasta
ahora no barajábamos.
6 Para más información vid. bibliografía de Edward de Bono.
28
• Inteligencia emocional7: Aplicarla en la búsqueda de beneficios
mutuos, se trata de alternativas que favorezcan por igual a ambas
partes, de identificar intereses compartidos.
• Dividir el problema: Consiste en separar el problema en partes
divisibles y tratarlas por separado para intentar obtener una solución
de conjunto.
Hay que pensar que en la solución de conflictos no hay nunca una
respuesta única, o para decirlo de otra manera, no hay un único modo de llegar
a una solución, sino que existen diferentes alternativas, el problema radica en
la elección más adecuada para el conflicto en cuestión, por ello es bueno
conocer algunos consejos:
• Evitar soluciones prematuras.
• Afrontar que la solución del conflicto ha de salir de nosotros.
• Tener en cuenta la posibilidad de soluciones globales o de conjunto.
• Posibilidad de adoptar una metodología propia para la resolución de
conflictos8.
• Utilizar criterios objetivos.
Las decisiones aleatorias o azarosas, no suelen ser duraderas, puesto
que no acostumbran a tener una base sólida que las sostenga, por otro lado, el
sentido común nos lleva a comprender que para que un acuerdo sea duradero
debe estar basado en unos cimientos lo suficientemente fuertes como para
evitar problemas que puedan surgir a posteriori, o incluso como resultado del
proceso de negociación.
Para evitar este tipo de situaciones, nuestras soluciones deben de estar
respaldadas por argumentos o criterios, que ambas partes reconozcan y
respeten, se trata de utilizar lo que Fisher y Ury denominan criterios objetivos.
7 Para más información vid. bibliografía de Daniel Goleman
8 Consiste en adoptar algún sistema contrastado, como por ejemplo la teoría de análisis
en bucle.
29
Los criterios objetivos son normas que nos permiten valorar diferentes
opciones de forma que pueda ser “medible” con algún patrón ya sea de
naturaleza sectorial o geográfica, y local o universalmente aceptado, como por
ejemplo:
• El valor de marcado.
• El juicio técnico de un experto.
• Normas profesionales.
• Reciprocidad.
• Una decisión judicial.
• Costes.
• Eficiencia.
• La tradición.
• Principios morales (cada situación tiene los suyos).
Consiste en conocer lo que es legítimo, justo, correcto y por tanto que
producirá satisfacción, buscar lo que realmente interesa. Decidir basándonos
en la voluntad como único patrón suele producir acuerdos caros e
insatisfactorios, por tanto nos hemos de esforzar en encontrar criterios
adecuados a cada situación.
Una vez adoptado un determinado criterio existen tres aspectos que hay
que tener en cuenta a la hora de aplicarlos:
• Formular cada asunto como si su solución únicamente se pudiera
afrontar con criterios objetivos.
• Razonar y planificar cómo se van a aplicar las normas o criterios
seleccionados.
• No ceder nunca a presiones de otra naturaleza, sólo a criterios
objetivos y renegociar en base a ellos.
30
El poder en la negociación.
Es importante conocer quién tiene el poder, puede suceder que aunque
una de las partes tenga el poder en toda la negociación, durante el proceso, el
poder cambie de manos. En todo caso lo que realmente nos interesa es
conocer quién tiene el poder en cada fase de la negociación.
Una posición de poder nos dará capacidad para incidir e influir más en
los demás que conocen nuestra posición. Por otra parte nos ofrece la
capacidad de levantarnos y abandonar una negociación, pero también la de
aceptar un acuerdo, que sin ser el ideal, si que es el mejor que podemos
obtener en función de la distribución del poder en la mesa de negociación. Sin
embargo hay que considerar un mínimo aceptable, es decir un estándar
mínimo por debajo del cual no debemos seguir negociando. No es bueno por el
hecho de estar en una posición desfavorable de aceptar todo lo que nos
propongan.
3.2.- Especial referencia a las situaciones de crisis
La concepción jurídico-penal de los delitos de secuestro y
extorsión en España.
El secuestro
El vigente Código Penal de 1995, en su Título VI “Delitos contra la
libertad”, tipifica la figura del secuestro, es concretamente en su artículo 164,
que dispone:
“El secuestro de una persona exigiendo alguna condición para
ponerla en libertad, será castigado con la pena de prisión de seis a
diez años. Si en el secuestro se hubiera dado la circunstancia del
artículo 163.3, se impondrá la pena superior en grado, y la inferior en
grado si se dieren las circunstancias del artículo 163.2”9.
La primera consideración a tener en cuenta es que se trata de un delito
complejo, por cuanto integra dos acciones: una detención ilegal y una
9 Ver también los artículos 162.2 y 162.3 del mismo texto legal.
31
amenaza condicionada, la de la privación de libertad del secuestrado, hasta
que consume la acción impuesta por los secuestradores.
En este sentido, el delito se considera consumado cuando concurren
estos dos requisitos: la detención y la puesta en conocimiento de la condición
impuesta. Por tanto, la nota característica del delito de secuestro es la
imposición de una condición (suele ser el pago del rescate), previa la puesta
en libertad del sujeto secuestrado.
El Tribunal Supremo, en Sentencia de 9 de marzo de200110, señala que
es un tipo agravado de la detención ilegal, en tanto en cuanto, además de la
privación de libertad, se exige al sujeto pasivo o a otras personas el
cumplimiento de una condición impuesta.
La extorsión.
El título XIII, referido a los “Delitos contra el patrimonio y contra el orden
socioeconómico”, concretamente en su artículo 243, tipifica la figura del delito
de extorsión, cuando establece:
“El que, con ánimo de lucro, obligare a otro, con violencia o
intimidación, a realizar u omitir acto o negocio jurídico en perjuicio de
su patrimonio o del de un tercero, será castigado con la pena de
prisión de uno a cinco años, sin perjuicio de las que pudieran
imponerse por los actos de violencia física realizados”.
Se trata, por tanto, de un delito pluriofensivo, por cuanto su comisión
atenta directamente tanto contra el patrimonio como contra la libertad del
individuo. Pero para que ello sea así, es conveniente que la violencia o
intimidación este dirigida a que el sujeto pasivo realice u omita un acto o
negocio jurídico (tal y como dispone el artículo 243), ya sea en perjuicio de su
patrimonio o del de un tercero. Si la acción que se pretendiera fuera de otra
naturaleza, no estaríamos ante este tipo delictivo sino ante otro diferente (como
puede ser el caso de la simple coacción). La extorsión requiere una acción
violenta o intimidatoria, por tanto no es necesaria la existencia de las dos
conductas, sino basta con una sola de ellas.
10 Ponente Sr. José Jiménez Villarejo.
32
Los asesores en gestión de crisis.
En 1975 un ejecutivo de LLoyd’s Julien Radcliffe, preocupado por la
dimensión creciente de los secuestros en el mundo, funda la primera empresa
dedicada al asesoramiento de este tipo de delitos. En un principio “ficha” a dos
antiguos miembros de las fuerzas especiales del ejército Británico, y con ello
abre una oportunidad de negocio en un campo casi totalmente desatendido. En
aquellos momentos, únicamente los servicios de inteligencia habían mediado
con grupos terroristas y secuestradores, pero la iniciativa privada no existía.
A medida que pasaba el tiempo, el trabajo era cada vez mayor y el
volumen de trabajo de Control Risks Group, crecía día a día, del mismo modo
que se aprendían nuevas técnicas que se incorporaban a la empresa, así como
se incorporaba día a día información sobre el mundo, concretamente sobre los
países de riesgo y sus grupos terroristas o organizaciones criminales.
En los años venideros surgieron otras empresas, así como algunos
antiguos miembros de los servicios de inteligencia que habían trabajados en
zonas de riesgo y que aprovechan su conocimiento del terreno, ya sea para
asesorar a empresas o para ayudar en la negociación de secuestros. Estas
empresas tienen asesores a tiempo completo que los desplazan a cualquier
parte del mundo en menos de 24 horas. Entre las empresas más importantes
figuran las siguientes:
• The Ackerman Group.
• Control Risks Group.
• Pickerman.
• Kroll Associates.
• Risks Group.
• Clayton.
• Hill & Knowlton
Cuando una empresa o particular, suscribe una póliza de “riesgo
especial”, lo suele hacer delante de una compañía de seguros que tiene
relación con una empresa especializada en gestión de crisis, es decir un
porcentaje de la póliza que se suscribe, va a la compañía aseguradora, y suele
33
ser para hacer frente al posible coste del secuestro y otras cuestiones
colaterales. Otro porcentaje es para la empresa de gestión de crisis que trabaja
con ellos (normalmente en exclusiva). Existe también la posibilidad de
contactar de forma directa con la compañía de gestión de crisis sin tener una
póliza.
En cualquier caso, a la familia se le garantiza disponer de un asesor
mientras dura el secuestro, suelen ser dos personas que trabajan por períodos
de unas tres semanas aproximadamente. La duración se establece porque los
asesores también pueden ser presas del factor emocional si no supieran
concretamente cuando finaliza su trabajo, ellos vienen por períodos
determinados de tiempo. Además sólo de esta forma podrán controlar las
situaciones imprevistas que se viven en el seno de una familia donde existe un
secuestro
Los gobiernos normalmente permiten la presencia de asesores si bien
los prefieren al margen, no obstante, algunas organizaciones de gestión de
crisis tienen buenos contactos con la policía e incluso con el poder político, y
serán ellos los que digan cuando y como comunicar el secuestro a la policía.
Estas organizaciones suelen pactar con los niveles más altos del Gobierno y la
policía.
Si se tratara de un lugar aislado pactarían también con el Jefe de la
policía del lugar, en primer lugar intentan conseguir que no se produzca un
rescate por las armas. La estrategia del asesor en evitar una liberación por la
fuerza radica en el valor que nos ofrecen las estadísticas de estas
organizaciones. Según ellas en el mundo se producen cada año
aproximadamente, unos 10.000 secuestros, cada organización tiene su
estadística particular, pero cuando comparadas se observa que los porcentajes
son similares.
Según datos de estas compañías, el 99% de secuestros tiene un final,
de ellos, el 93% finaliza con la liberación del secuestrado, el 6% con la muerte
de éste y el 1% restante, simplemente no finaliza nunca. Las causas de
moralidad se deben fundamentalmente a la acción de la policía o el ejército en
una labor de rescate, así como a enfermedad producida durante el cautiverio.
No obstante, el hecho de que las personas que realizan este tipo de
trabajo provengan de fuerzas especiales o servicios de inteligencia, podría ser
34
engañoso a primera vista, puesto que se corre el riesgo de encasillar su trbajo
en tácticas militares o policiales, pero ello no es así. En realidad se trata de
personas entrenadas para trabajar en entornos de alto riesgo donde el
componente emocional: psico-sociológico, es importantísimo.
Se trata por lo tanto de personas que tienen un entrenamiento especial
para vivir en entornos complejos con dos características fundamentales: los
componentes, anteriormente mencionados psico-sociológicos y por otra parte
un conocimiento de grupos de delincuencia organizada o de guerrilla,
características ésta última que solo la tienen las personas que están
acostumbradas a trabajar en países o situaciones de riesgo.
35
4.- LA GESTIÓN DE LA PROXIMIDAD
4.1.- Proximidad y organizaciones policiales
Es una figura que surge en los años 50 principalmente en países
anglo-sajones (Gran Bretaña, Escocia, EEUU, algunos países Nórdicos y
también Japón).
Su filosofía en principio no tiene nada que ver con la del “Guardia de
Barrio”, éste corresponde a una época en la cual las ciudades tenían pocos
habitantes y las construcciones eran más "humanas" (edificios de planta
baja y pocos pisos lo que fomentaba el contacto entre policía-ciudadano).
Para comprender mejor el interés actual de algunas policías por
recuperar esta figura, tendríamos que hacer un poco de historia y
diferenciar tres fases muy importantes de la evolución policial:
• La Revolución industrial fue una época en la que aumentó de forma
importante la población en los núcleos urbanos, de personas
provenientes del mundo rural. Esta explosión demográfica desencadenó
unas condiciones de vida muy precarias, que degeneraron en
innumerables conflictos, la respuesta de la clase gobernante en estas
primeras "manifestaciones" fue de tipo represivo mediante fuerzas
militares y paramilitares.
• Posteriormente la sociedad genera la necesidad de cambiar el "modelo
policial", y empieza a asentarse una idea de policía civil;
cronológicamente es difícil situar el punto de inicio de esta reforma;
siendo el momento en que la figura del “guardia de barrio” inicia su
singladura. Esta figura es concebida en su inicio con una filosofía de
acercamiento al ciudadano por el hecho que la condiciones urbanísticas
de ese momento, lo propiciaba (ciudades no demasiado grandes). Sin
embargo, la denominación “guardia de barrio” se ha venido empleando
hasta los años 80 en algunas policías locales.
36
• No obstante por la lógica de la evolución social, las ciudades cada vez
van concentrando más personas, produciéndose un fenómeno extendido
de traslación de personas del “campo a la ciudad”, la dimensión de este
fenómeno es tan brutal que se construyen verdaderas ciudades
dormitorios, esto supone una ruptura definitiva de la forma de vida
anterior.
4.1.1.- Necesidades actuales para justificar y poner en marcha la policía
de proximidad.
Coincide en el tiempo con finales de los años 40, donde ya se inicia un
cierto alejamiento de la policía con respecto al ciudadano. En la actualidad
continúa la búsqueda de un modelo de policía local más cercana al ciudadano,
es decir que rompa con este alejamiento y que tenga en cuenta el hecho de
que la concepción de los barrios y ciudades ha cambiado. Para hacer funcionar
un modelo que tenga en cuenta estas cuestiones, se han de redefinir diversos
puntos que afectan al desarrollo operativo de las policías locales.
Bajo esta idea, lo que se pretende es crear una "policía proactiva" y muy
cercana al ciudadano que de un alto grado de eficacia y motivación personal,
ya que estas personas serán un escalón clave en el proceso de canalización
de demandas ciudadanas, haciéndolas llegar directamente al servicio municipal
competente. Además poco a poco conocerán más su barrio y sus problemas
generales y particulares, pudiendo dar respuesta con más rapidez.
Asumirán una tarea de enlace ciudadano-administración, es decir será
un factor de integración social, no solo de la policía, sino de la administración
local en si misma (conecta con el ciudadano como una prolongación de la
administración).
El policía de proximidad no es solo persona, sino que es un equipo de
apoyo (técnico/operativo) coordinado por un mando (cabo) que ayuda a dar
respuesta a las demandas ciudadanas, y en caso necesario aportando más
personal.
Además con el contacto con las asociaciones y ciudadanos, se da pie a
un sistema de participación, y se crea una corresponsabilización, con esta
dinámica, incluso se pueden priorizar las tareas policiales en el barrio, distrito o
ciudad.
37
Para que todo este sistema se pueda hacer realidad, es necesario
trabajar hacia una descentralización, desde los barrios y calles; es importante
crear un sistema de justicia penal, ha de existir un profundo sentido
democrático para que los ciudadanos confíen en las instituciones. Este sistema
funcionaría mañanas y tardes, no por la noche.
También es necesaria una plantilla aceptable, para poner en
funcionamiento el sistema, y sobre todo realizar una trabajo de “reingeniería de
procesos policiales”, todo ello se justifica en los puntos que se detallan a
continuación:
• Las obras en las ciudades son cada vez más racionales.
• Liberalización de agentes en el control del tránsito
• La investigación policial libera a agentes y favorece el trabajo.
• Más medios técnicos, liberan a los agentes de tareas rutinarias.
4.1.2.- La importancia de la información interna
a) Elaboración del proyecto:
• Elaboración de dossiers informativos a nivel de mando y agentes
(actores del proyecto), así como informativos para el ciudadano.
• Reuniones a diferente nivel para informar a todos los actores del
proyecto y su finalidad.
b) Idea clara de los objetivos:
• Deben ser definidos con claridad.
• Deben ser asumidos por toda la organización (especialmente por la
Jefatura).
38
c) Prueba piloto:
• Criterios concretos en función de la realidad socio-económica de la
Ciudad
• Evitar factores externos de “contaminación”.
• Policía de Barrio, guardia de barrio, son figuras del pasado, el policía
comunitario es una figura del futuro (problema de concepto).
• Puede fracasar cuando se utiliza como "maquillaje" es decir para
justificar alguno, ya sea bien desde el punto de vista técnico o político.
• Es importante que exista descentralización del poder
4.2.- Los equipos de trabajo en las organizaciones policiales
La puesta en marcha en las organizaciones policiales de la policía de
proximidad, trae de la mano aportaciones novedosas al trabajo policial, una de
ellas es el trabajo en equipo, como fundamento del modelo de policía de
proximidad.
La policía de proximidad es una filosofía de trabajo que requiere partir,
necesariamente, de unos presupuestos que son los siguientes:
• Régimen demócrata.
• Asimilación y comprensión del modelo por parte de la organización y
de sus mandos.
• Parámetros de diseño efectivo para cada caso concreto (en función
de los principios, valores, cultura y estructura organizativa, entre
otros).
• Medios ajustados al proyecto.
• Interdisciplinariedad administrativa.
• Transversalidad en las relaciones.
39
• Organización administrativa adecuada al fin.
• Trabajo en equipo.
Es precisamente, este último, el trabajo en equipo, en el cual vamos a
centrar nuestras próximas reflexiones, con la finalidad de explicar el por qué, y
como se debe diseñar.
El modelo de policía de proximidad se base en la interconexión entre
diversos agentes, dentro y fuera de la organización policial, así como una
determinada forma de organización, a partir de estos hechos, surge la
necesidad que las organizaciones policiales, adopten métodos de trabajo en
equipo, a través de un diseño efectivo del modelo concreto que se quiere
aplicar de policía de proximidad. Es decir, el trabajo en equipo tiene diversas
posibilidades de desarrollarse, en función del modelo escogido.
A pesar de ello, tiene unos parámetros fijos que lo identifican del mero
trabajo individual o del no planificado, puesto que una de las características del
trabajo en equipo es la planificación de tareas.
Entre estos parámetros identificadores cabe destacar los siguientes:
a) Diseño de la organización para trabajar en equipo.
b) Diseño efectivo de los diferentes equipos y su rol.
c) Flujos de comunicación y de acción de los equipos.
d) Idea de equilibrio: emocional y operacional.
e) Sistema de trabajo: planificación y evaluación del mismo.
f) La importancia de los roles.
g) Idea de equipo asociada a una competencia o a un territorio.
40
5.- El MODELO BARCELONA
5.1.- Antecedentes modales
En la implantación de modelos de seguridad, existen dos referencias
modales extremas, entre las cuales, existe un amplio abanico de posibilidades:
• Modelo Cuomo (Mario Cuomo ex-gobernador del Estado de Nueva
York)
Basado en el principio de autoregulación de las sociedades
democráticas.
• Modelo Giuliani (Rudolph Giuliani ex-alcalde de la ciudad de Nueva
York)
 Aplicación teoría de los “cristales rotos”.
 Aplicación de la teoría de la “tolerancia cero”
Entre ambos extremos, figuran una serie de modelo, entre los cuales se
encuentra el “Modelo Barcelona”, que es un modelo policial cuya característica
principal es la participación e involucración de la sociedad en la seguridad:
“...la seguridad es un problema de todos...”.
5.2 Principios inspiradores y metodología de trabajo
El modelo Barcelona, nace en la década de los ochenta como respuesta
a la creciente criminalidad que vive la ciudad de Barcelona, se fundamenta en
tres principios básicos:
• Prevención.
• Represión.
• Solidaridad.
41
La metodología de aplicación del modelo se fundamenta en cuatro
exigencias:
• Atender a las necesidades de los ciudadanos.
• Coordinar los organismos policiales.
• Incidir en los aspectos que generen inseguridad.
• Fomentar la participación ciudadana.
Estas exigencias responden a cinco necesidades claves en el proceso:
• Representatividad.
• Participación social.
• Coordinación institucional.
• Descentralización.
• Información centralizada.
Estas exigencias se analizan y se valoran desde tres puntos de vista:
• La inseguridad objetiva.
• La inseguridad subjetiva.
• La inseguridad tolerable.
Las herramientas creadas para aplicar el modelo son:
• Junta Local de Seguridad:
Se crea a partir del marco legal vigente y está representada por
responsables políticos y policiales, en el marco de colaboración entre
las diferentes Administraciones.
42
• Consejo de seguridad urbana:
Funciones: Cooperar en la coordinación de los agentes institucionales
y sociales vinculados a la seguridad (Gobierno central, Gobierno
autonómico, Ayuntamiento, Policía, Judicatura, asociaciones de
vecinos y comerciantes, sindicatos, Fiscalía, etc.
• Consejo de seguridad y prevención:
Funciones: Coordinación y aplicación de políticas preventivas. Lo
integran responsables políticos, policiales y sociales.
• Mesa de coordinación policial:
Funciones: Coordinación de los servicios policiales. Lo integran los
responsables policiales (con carácter técnico).

Cultura Policial. Policía de proximidad y Búsqueda de la Calidad Organizacional

PLAN DE FORMACIÓN DE LAS POLICIAS DE
BUENOS AIRES
Dr. Manuel Martín
2
La búsqueda de la calidad máxima en sus productos y servicios, es una
característica de las organizaciones modernas. A lo largo de los últimos años el
concepto de calidad ha ido evolucionando y hoy no se concibe plantear la
excelencia de una organización o de sus productos y servicios sin que estos
estén orientados a la satisfacción de las necesidades de sus receptores
últimos.
Para una organización pública estos receptores son unos ciudadanos
cada vez mas conscientes de su derecho a la calidad. Es por ello por lo que la
calidad en las organizaciones de seguridad, es una demanda ciudadana y una
exigencia específica de las propias organizaciones públicas de seguridad mas
modernas y eficientes.
Las estrategias de la calidad total tienen como objetivo la satisfacción
del usuario. Para conseguirlo, es necesario conocer sus expectativas, sus
percepciones, el entorno en que se produce el servicio, las redes sociales que
forman parte de ese entorno.
En definitiva, la organización debe estar volcada hacia el usuario, es
decir, el ciudadano y sus necesidades específicas, y para ello son básicos los
procedimientos, los circuitos, las normas, pero sobre todo es necesaria la
implicación de todos los miembros de la organización en la búsqueda de la
calidad máxima, lo que incide necesariamente en la gestión de los recursos
humanos de la organización.
Desde esta perspectiva es por lo tanto imprescindible la adecuada
gestión de los recursos, tanto humanos como materiales, y su orientación hacia
las necesidades del ciudadano como usuario del servicio.
La estandarización de procedimientos
En el campo de las organizaciones de seguridad, al igual que sucede en
otros campos de las organizaciones, es necesario estandarizar los
procedimientos y los estándares de calidad. Se precisan para ello, unos
estándares de calidad específicamente orientados a la búsqueda de calidad en
3
los servicios de seguridad, y al tratamiento adecuado de los temas de
seguridad en su sentido mas amplio e integral. Un ejemplo de todo lo anterior
son los estándares QOSI de calidad, aplicados a la Policía.
Los procedimientos de calidad aplicados a los servicios de seguridad,
constituyen una potente herramienta de mejora y evaluación permanente de las
organizaciones de seguridad. Centrados en el usuario y en la satisfacción de
sus necesidades y expectativas, ofrecen un sistema de auditoría externa que
permite certificar que el servicio al ciudadano se realiza siguiendo los
estándares y requisitos establecidos.
La certificación constituye un valiosísimo instrumento para los
responsables políticos y los directivos de organizaciones de seguridad, tanto de
policía, como de bomberos, protección civil, o centrales de emergencias.
Se trata de una garantía externa de que las actividades de la
organización se realizan con el nivel de calidad establecido, así como de que
se busca siempre la respuesta mas adecuada y orientada hacia el ciudadano y
sus necesidades.
El conjunto total de estándares aplicados se refiere a las acciones que
los policías deben realizar en el ejercicio de sus funciones. Todos los
estándares deben cumplirse adecuadamente para obtener la certificación,
excepto aquellos que se refieran a temas que queden fuera del ámbito
competencial, o las funciones desarrolladas, por el cuerpo policial analizado, o
por la parte del mismo de que se trate. El sistema de valoración recoge en el
resultado final y de manera ponderada, el grado de cumplimiento.
Los estándares de calidad, se traducen en un conjunto de
especificaciones y recomendaciones que la organización debe cumplimentar
para alcanzar dichos estándares. Este documento ofrece a la dirección policial
un valioso referente sobre las acciones a desarrollar para mejorar la
organización.
Las especificaciones de la Dirección, se refieren a los principales
instrumentos de que dispone la dirección de la Policía para condicionar y dirigir
el desarrollo de los servicios y el cumplimiento de los estándares de calidad
correspondientes: La formación profesional impartida; los procedimientos y
4
normas; los recursos económicos, y con ellos los recursos materiales y
humanos disponibles; y los sistemas de inspección y control.
Después de tomar la decisión de implantar un sistema de la calidad en la
Organización, es importante decidir la secuencia de presentación de las
diferentes fases,. El proceso comienza por la constitución de la comisión de la
calidad, hasta finalizar al obtener la certificación de calidad. Todo ello referido a
la totalidad del Cuerpo policial.
Todo ello implica que los procedimientos de gestión han de ser ágiles y
eficaces, y deben realizarse de manera racional y estandarizada. Debe
seguirse un proceso de estandarización adecuado y pensado específicamente
para la mejora de los servicios prestados por la Policía.
Por ello se deben replantea permanentemente los estándares de
calidad, orientándolos específicamente a la búsqueda de la máxima calidad en
los servicios de seguridad, y al tratamiento adecuado de los temas abordados
por el Cuerpo policial en su sentido mas amplio e integral.
Las hojas de autoevaluación constituyen el instrumento de ayuda en el
proceso, mediante el cual se pueden evaluar todos y cada uno de los
estándares y especificaciones establecidos, así como los indicadores de
percepción del usuario y las políticas de gestión de los diferentes aspectos de
la Policía.
Aspectos acreditados por la auditoría
De acuerdo con todo lo anterior, una vez auditada la organización, y si
se extiende la certificación válida por dos años, se acredita que:
a) Están explícitamente recogidos en documentos escritos, y accesibles,
los procedimientos, normas, órdenes, reglamentos y circuitos en los que se
establecen claramente los sistemas de funcionamiento necesarios para el
cumplimiento de los estándares de calidad QOSI.
b) Está establecido un sistema de inspección, supervisión y control de
los servicios y de la manera como se realizan estos. Así mismo hay un
5
procedimiento de tratamiento de las quejas y de corrección de las anomalías
detectadas respecto al cumplimiento de los estándares anteriores.
c) Existe un programa de formación profesional y de actualización
periódica de conocimientos, para todos los miembros de la organización, cuyos
objetivos pedagógicos están orientados al cumplimiento de los estándares
citados.
d) Existe un programa de valoración de necesidades, mantenimiento,
renovación y gestión de los recursos de todo tipo disponibles en la
organización para el cumplimiento de dichos estándares.
e) Están claramente establecidas las políticas de gestión y las líneas
estratégicas planteadas, en cada uno de los principales aspectos de la
Organización.
f) Se controlan adecuadamente los principales indicadores de atención
al ciudadano en su calidad de usuario del servicio policial.
El cambio organizativo
Evidentemente la aplicación de un sistema de calidad, trae consigo
cambios profundos tanto organizativos como culturales dentro de la Institución.
Estos cambios se basan en que los actuales modelos policiales argentinos en
su gran mayoría han tomado como eje de su estructura, capacitación y política
de acción, al grupo social desviado, delictual o potencialmente delictual.
Estos cambios se ven potenciados por la dualidad de funciones, que
tiene que cumplir el policía, refiriéndonos a la tarea preventiva por un lado e
investigativa o auxiliar de la justicia por otro. Esto ha derivado en un
desequilibrio entre los grupos sociales de atención, olvidandonos de que el
servicio policial debe ser brindado al conjunto de la sociedad y no a un sector
en particular. Visto de otra manera el “cliente” de la policía es la comunidad
toda.
En este sentido es importante mencionar que la incorporación de un
sistema de calidad no produce en si mismo un nuevo modo de ver la función
policial, sino que éste sirve como instrumento para la renovación. Se busca
6
incorporar acciones que tengan como principal actor a toda la comunidad,
incluyendo a los sectores en situación de marginalidad.
Para el logro de estos objetivos se hace necesario desarrollar una
estrategia de abordaje institucional, que permita en primer término un
entendimiento y aceptación del tema “calidad” por los distintos niveles que
compone la organización.
Objetivo:
El objetivo es penetrar en el espectro institucional, el concepto de
calidad en los servicios entendiendo al mismo como un instrumento más a
desarrollar, dirigido a la búsqueda de una optimización de los servicios
policiales, revalorizando la atención de las demandas comunitarias en su
conjunto, de manera tal de dar respuesta oportuna y eficiente a aquellas de
competencia policial y canalizando el resto al sector que corresponda,
pudiendo así mejorar la sensación de inseguridad de la sociedad.
Los recursos públicos son limitados y es obligación de todos
gestionarlos de la manera mas eficiente posible. La certificación acredita que
las normas de actuación y los sistemas de gestión utilizados, son adecuados.
Gracias a todo ello se pueden disminuir las condenas, críticas, e
indemnizaciones por la existencia de actuaciones irregulares; se evitan
duplicidades, uso inadecuado de los recursos, o pérdidas derivadas de la
inadecuada gestión; se racionaliza el gasto evitando las nefastas imprevisiones
y precipitaciones. La organización se hace mas eficiente y cuidadosa.
El cambio obliga a renovar las estructuras, procedimientos y normas de
actuación utilizados. El beneficiario último de este proceso es el ciudadano
receptor del servicio, que puede contar con una organización homologable a
cualquier organización de seguridad moderna y eficiente.
Dado que la organización que se está certificando, debe superar
periódicamente las auditorías correspondientes, la motivación hacia el
cumplimiento de los estándares, su permanente autoevaluación y su necesidad
de formación profesional continuada, están siempre presentes en su trabajo.
7
El conjunto total de estándares recogidos en el manual se refiere a las
acciones que los policías deben realizar en el ejercicio de sus funciones. El
sistema de valoración recoge en el resultado final y de manera ponderada, el
grado de cumplimiento.
Todos los estándares deben cumplirse adecuadamente para obtener la
certificación, excepto aquellos que se refieran a temas que queden fuera del
ámbito competencial, o las funciones desarrolladas, por el cuerpo policial
analizado, o por la parte del mismo de que se trate. El sistema de valoración
recoge en el resultado final y de manera ponderada, el grado de cumplimiento.
El sistema QOSI está estructurado alrededor de cuatro grandes ejes que
giran alrededor de la calidad del servicio prestado y de la percepción de la
misma por parte del usuario. Estos grandes ejes configuran un sistema de
mejora permanente del servicio.
El primer eje lo constituyen las funciones y políticas de las 25 líneas
estratégicas, básicas para la creación de un entorno adecuado que permita el
cumplimiento de los estándares de calidad establecidos. Estos factores son los
siguientes:
*Organización y gestión * Normas, especificaciones y órdenes
* Toma de decisiones * Procedimientos de actuación
* Equipos de trabajo * Circuitos administrativos
* Recursos económicos * Gestión y motivación de personal
* Recursos materiales * Políticas y programas
* Sistema de la calidad * Promoción y movilidad
* Diseño de puestos de trabajo * Participación ciudadana
* Condiciones laborales * Salud y seguridad laboral
* Selección y reclutamiento * Sistema normativo interno
* Formación y actualización * Inspección, evaluación y control
8
* Cambio organizacional * Participación y representación
* Información y comunicación * Sistema de valores profesionales
* Misión, prioridades, objetivos y funciones de la Organización
Al realizar la diagnosis de la organización, se debe comprobar que
existan políticas claras y bien definidas para cada una de las líneas
estratégicas, así como que la función de dichas políticas es la especificada.
Estas funciones han de estar contextualizadas razonablemente,
comprobándose que en cada caso concreto, tanto las líneas, como los propios
estándares, permiten la adecuada adaptación de la organización a las
expectativas y necesidades del ciudadano, como usuario final del servicio.
Cada estándar concreto de calidad, precisa de algún tipo de norma,
procedimiento o instrucción que establezca claramente dicho estándar como
fundamento de la actuación policial.
Es necesaria también una formación específica que capacite a los
miembros de la organización para el cumplimento de dicho estándar. Precisa al
mismo tiempo de unos recursos determinados, y un sistema de inspección y
valoración del nivel de cumplimiento.
Procedimientos; procesos de formación profesional; inspección y control;
y recursos disponibles, constituyen los campos en los que se establecen las
especificaciones a cumplir por la dirección de la organización, en el sistema
aplicado.
El segundo eje del sistema, lo constituyen los diferentes indicadores de
búsqueda de la satisfacción del usuario, o de la calidad final que éste puede
percibir directamente. Se trata en definitiva, de comprobar el grado en el que la
organización está orientada hacia el servicio al ciudadano como usuario último
del mismo.
Estos indicadores están relacionados con los tiempos de espera, los
trámites burocráticos, el trato recibido y otros aspectos similares que tienen una
incidencia inmediata en la percepción del ciudadano y en el cumplimiento de
sus expectativas. Deben contar cada uno de ellos con un procedimiento
9
específico que garantice la atención prioritaria al ciudadano. Los indicadores
específicos que se evalúan, son los siguientes:
*Tiempo de respuesta a la demanda de servicio
* Tiempo de espera en cada trámite administrativo
* Trámites administrativos en cada expediente
* Canales de información al ciudadano
* Canales de participación ciudadana
* Tratamiento de las quejas ciudadanas
* Tratamiento de las denuncias de los ciudadanos
* Tratamiento de opiniones y sugerencias
* Actitudes y trato percibido por el usuario
* Disfunciones y conductas inadecuadas
El tercer eje del sistema está formado por las especificaciones que la
dirección de la organización debe seguir, para que el cumplimiento de los
estándares sea efectivamente posible. Está presentado en cuatro de las
principales facultades orgánicas de la dirección para modular la realización del
servicio y controlar su cumplimiento. Estas facultades son:
Procedimientos: Facultad de establecer las normas, procedimientos,
circuitos administrativos, órdenes y circulares que delimiten el servicio a
realizar.
Formación: Facultad de determinar los objetivos pedagógicos,
metodologías didácticas y contenidos formativos en las cuatro grandes áreas:
socialización o formación de acceso; mantenimiento o formación permanente,
profundización, o formación especializada; y promoción o formación de
cuadros.
10
Recursos: Facultad de distribuir, mantener, adecuar, o renovar los
recursos disponibles por la organización: económicas, materiales y humanos.
Inspección: Facultad de inspeccionar y controlar las fases de
preparación y ejecución del servicio, corregir disfunciones, valorar el
cumplimiento de los objetivos, y sus efectos.
Un cuarto eje son los instrumentos de valoración y control directo del
cumplimiento de los estándares. Son los principales factores de
retroalimentación y mejora del sistema. Los estándares se centran en los
siguientes temas:
Atención al ciudadano y el entorno 1. Tratamiento de quejas y peticiones
2. Recepción y gestión de denuncias 3. Medio ambiente y recursos naturales 4.
Vías públicas y entorno urbano 5. Gestión y dirección del tráfico 6. Atención al
público
Relaciones con la comunidad 1. Trabajo interdisciplinario y en equipo 2.
Proximidad y participación comunitaria 3. Resolución de problemas 4.
Cohesión e integración social 5. Prevención y proactividad 6. Educación cívica
y de seguridad
Servicios asistenciales 1. Grupos de especial atención 2. Disminuciones
físicas y psicológicas 3. Asistencia a heridos y enfermos 4. Exclusión y
marginación 5. Minorías y conflictos sociales 6. Catástrofes, accidentes y
emergencias
Uso de recursos materiales y administrativos 1. Uso de recursos
materiales 2. Conducción de vehículos 3. Comisos, grúas, precintos y similares
4. Atestados y denuncias administrativas 5. Archivos, seguimiento de
expedientes 6. Inspecciones, actas, informes
Investigación e información 1. Tareas científico-técnicas y de laboratorio
2. Testigos e informaciones 3. Tareas de información 4. Desarrollo de
investigaciones 5. Atención a las víctimas 6. Conducción de interrogatorios
Vigilancias y protecciones de seguridad 1. Patrullaje de espacios
públicos 2. Custodia de edificios e instalaciones 3. Vigilancia rural y de zonas
verdes 4. Sistemas de seguridad estática 5. Escoltas y acompañamientos 6.
Custodia de bienes particulares
11
Controles y registros 1. Registros en propiedades 2. Cacheos e
identificaciones 3. Instalación de controles en las vías públicas 4. Obtención y
tratamiento de datos personales 5. Imágenes y grabaciones 6. Obtención de
indicios, muestras y pruebas
Uso de la coacción física 1. Uso de elementos de defensa e
inmovilización 2. Uso de armas de fuego 3. Arresto de personas 4. Custodia de
detenidos 5. Traslado de detenidos 6. Uso de la fuerza física contra las
personas
RESUMEN
La búsqueda de la calidad máxima en sus productos y servicios, es una
característica de las organizaciones modernas. A lo largo de los últimos años el
concepto de calidad ha ido evolucionando y hoy no se concibe plantear la
excelencia de una organización sin que ésta esté orientada a la satisfacción de
las necesidades de sus receptores. Para una organización pública estos
destinatarios son ciudadanos cada vez más concientes de su derecho a
disponer de unos servicios de calidad. Si esto es válido para cualquier ámbito,
al hablar de seguridad estamos ante una obligación ineludible.
En las organizaciones orientadas a la seguridad, como la Policía, la
búsqueda de la mejora de la calidad del servicio presenta unas características
específicas en las que entran en juego los derechos y libertades fundamentales
de las personas, no solo sus propiedades sino también su seguridad física, e
incluso su propia vida.
Por todo ello, a los estándares que nos sirven de referente para
considerar que los servicios de una organización tienen unos niveles de calidad
adecuados, hay que añadir necesariamente los derivados de estos factores
específicos ineludibles. Es por ello por lo que la calidad, en las organizaciones
encargadas de gestionar la seguridad, es no sólo una demanda ciudadana,
sino un auténtico componente de legitimidad social y de garantía de su
compromiso con la sociedad de actuar profesional y democráticamente. La
mejora de la calidad de los servicios, implica previamente la plena concepción
de los mismos como un derecho de todos los ciudadanos. Desde esta
12
perspectiva, es una obligación de todas las Administraciones Públicas, proveer
de seguridad bajo los principios de la calidad.
En definitiva, la organización debe estar volcada hacia el usuario,
es decir el ciudadano y sus necesidades específicas, y para ello son
importantes los procedimientos, los circuitos, las normas, pero por
encima de todo es necesaria la implicación de los miembros de la
organización en la búsqueda permanente de los círculos de calidad. La
búsqueda de la calidad incide en la mayoría de ámbitos de actuación,
pero por sobre todo se compromete imprescindiblemente en la gestión de
los recursos humanos.
Es por ello que cuando se estructura un programa para la implantación
de un sistema de la calidad, siguiendo por ejemplo los protocolos QOSI
(Sistema de acreditación de servicios) para organizaciones de seguridad, se
considera imprescindible conseguir la máxima implicación de todo el personal
implicado en el proceso. La experiencia nos está demostrando que difícilmente
se puede hablar de un servicio policial de calidad, orientado plenamente al
servicio de la colectividad, si no se alcanza previamente dicha implicación. En
esta ponencia se desarrollan los programas desarrollados en dicha
experiencia, así como sus resultados hasta el momento.
13
BIBLIOGRAFÍA
Aldo, Guillermo: Preparación básica para la implantación de un
sistema de Calidad. Ed. Gestión 2000, S.A. Barcelona. 1995.
Crosby, Philip B.: Hablemos de Calidad. McGraw-Hill. Madrid. 1993.
De la Torre Tenor, F.: Indicadores de calidad en Policía Comunitaria.
Ayuntamiento Hospitalet. Mímeo. Hospitalet (Barcelona). 1995.
Martín Fernández, M.: La profesión de policía, Madrid: CIS y Siglo
XXI, 1990
Moles Plaza, Ramon J.: Derecho y calidad. El régimen jurídico de la
normalización técnica. Ariel Derecho. Barcelona. 2001.



PLAN DE FORMACIÓN DE LAS POLICIAS DE
BUENOS AIRES
Dr. Manuel Martín
2
La complejidad de las sociedades modernas, hace inútil la tradicional
lucha contra el delito únicamente desde la reacción policial y el sistema penal
en general. El mantenimiento del orden y la persecución del delincuente ha
sido a lo largo de los años, el principal papel de todo el aparato de control
social formal. El sistema penal era la respuesta fundamental y prácticamente
única al delito de todo tipo.
La persecución del delincuente era, desde esta perspectiva, el objetivo
fundamental de la policía. Hoy sin embargo la criminología moderna reconoce
la importancia fundamental de la situación en el desarrollo de los delitos. El
delito se produciría, desde esta perspectiva situacionalista, cuando confluyen el
posible delincuente, la víctima u objetivo apropiado y el entorno adecuado.
La eficacia de la policía en la lucha contra el delito, implica pues, que se
preste la máxima atención no sólo al presunto delincuente, sino también a las
víctimas o blancos potenciales, así como al entorno social, ambiental y de todo
tipo en el que éste se pueda producir, es decir, a la situación. La prevención
adquiere en este contexto un valor fundamental. La prevención situacional es
una aproximación global e integrada a la prevención de la inseguridad basada
metodológicamente en los siguientes aspectos:
a) Atención a todas las zonas de la ciudad incluso a los barrios
potencialmente más problemáticos.
b) Potenciación de la interrelación plena entre el sector público y el
sector privado así como con el tejido social en general.
c) Adopción de una perspectiva global que aborde también los aspectos
sociales, económicos, o educativos de la zona.
Pero en la práctica, esto implica muchos cambios en las organizaciones
policiales. Sobre todo se trata de un cambio cultural en todo el colectivo
policial. Es importante para ello cambiar como se percibe la policía a sí misma
pero también como definimos todos nosotros que tipo de policía queremos.
Es necesario que los policías estén plenamente integrados en el tejido
social. Que el Policía no sea un elemento más del mobiliario urbano, sino un
3
auténtico profesional, y esto implica que cada policía debe ser consciente de su
propia responsabilidad sobre el territorio, o sobre una función determinada.
Naturalmente, no es posible hablar de participación si el policía no dispone de
la información suficiente para abordar el problema, y de unas estructuras que
faciliten la plena coordinación entre unidades policiales y con otros
departamentos y agentes sociales.
En general, los programas de actuación policial han de ser programas
interdisciplinarios. El Policía no es un asistente social, ni un abogado, ni un
psicólogo, pero debe formar parte, junto con estos y otros profesionales y
departamentos, de los equipos que diseñan y ejecutan los programas de
actuación. No se puede hablar hoy de inmigración, drogas, circulación, y otros
temas similares desde una perspectiva únicamente policial, sin tener en cuenta
que la Policía forma parte de un sistema social mucho más complejo.
En un sistema social bien cohesionado, el aparato de control social
informal es el principal método de regulación del comportamiento individual
para poder convivir en sociedad. El control formal coactivo, con sus prisiones,
el uso de la fuerza, y régimen sancionador de todo tipo, sólo se trata de un
último recurso cuando el sistema informal falla. La policía sigue pues
constituyendo una parte importante del aparato de control social coactivo y
penal, pero la prevención, la mediación, la potenciación de la integración social,
son instrumentos mucho más importantes que la propia represión.
El recurso a la legislación administrativa es cada vez más importante en
el seno de la policía, pero aún así, la principal herramienta del Policía sigue
siendo el sentido común. La demanda social exige de la policía soluciones
concretas a sus problemas y la sola aplicación de la ley no proporciona
siempre mecanismos para abordar esos problemas.
La policía, orienta cada vez más su actividad a la resolución de
problemas. Pero esto implica unas organizaciones policiales muy integradas
con el resto de agentes sociales con competencias en el tema y con los
recursos suficientes para abordar el problema. La Policía forma con el sistema
penitenciario y con el judicial, los principales mecanismos de control social
formal del Estado, pero en una sociedad moderna la participación de la Policía
en aspectos más preventivos, colaborando con otras instancias de control
social informal como la familia, la escuela o los servicios sociales es cada vez
más necesaria.
4
Por otro lado, es necesario orientar el trabajo de la Policía hacia el
ciudadano, en su calidad de usuario del servicio. Esto implica la permanente
adaptación de la organización policial a las expectativas y necesidades
sociales, es decir, a la calidad del servicio.
La búsqueda de la calidad máxima en el servicio prestado, es un
objetivo relativamente reciente en la Administración Pública. En el caso de la
Policía, esta búsqueda suele limitarse a aspectos formales como la eficiencia
administrativa, la mejor rentabilización de los recursos, o la adecuación de la
actuación del policía a los procedimientos normativizados. Sin embargo, esto
casi nunca se refiere a la mejora de la calidad del producto real "fabricado" por
la Policía: seguridad, calidad de vida, o resolución de problemas. Esto se debe
a la dificultad de objetivar esos conceptos, pero también a la propia concepción
del papel de la policía. Esta concepción social sobre el rol atribuido a la policía,
ha ido configurando una cultura policial basada en la reacción por encima de la
prevención, al recurso casi exclusivo al sistema penal y a la consideración del
tejido social como fuente de problemas más que de soluciones.
Se demanda unas organizaciones de Policía competentes y
profesionalizadas, pero esto sólo se puede conseguir con un alto nivel de
motivación y una cultura profesional acorde con esas demandas sociales. La
imagen del policía dedicado preferentemente a la persecución del pequeño
delincuente desde potentes vehículos, está hoy en crisis. Hoy se deben
potenciar en la Policía conceptos como el trabajo en equipo, la policía
comunitaria, el tratamiento de los problemas sociales, o la búsqueda de la
calidad máxima del servicio. Se pide en definitiva una determinada actitud por
parte de las Policías, que hagan fácil lo difícil y no difícil lo fácil. Hoy ya no se
admite la desproporción en el uso de los recursos, la falta de eficiencia o el
abuso de autoridad. Se espera del Policía que sea un auténtico profesional.
Estamos hablando nuevamente, de la cultura profesional de la Policía.
Por otro lado, en la práctica, contrasta fuertemente la enorme ilusión y
entrega de que hacen gala los policías recién ingresados en el Cuerpo, con la
apatía y desmotivación que se apodera de muchos de ellos pocos años
después. La sublimación de la función policial, con sus componentes añadidos
de espíritu de sacrificio y entrega a los demás, da paso muchas veces a un
cierto fatalismo y desinterés.
5
La rutina y la desmotivación, y desgraciadamente en algunos casos
también la corrupción, son un autentico problema para los directivos de las
organizaciones de policía, dado el poder corrosivo de estos factores. Esto hace
que la búsqueda de estrategias de motivación y de enriquecimiento del puesto
de trabajo, sean una necesidad inaplazable en la policía actual, para la propia
supervivencia profesional de las organizaciones policiales como algo mas que
un simple conjunto de personas uniformadas.
Las organizaciones policiales modernas se caracterizan por la
progresiva implantación en su seno de una nueva cultura que implica una
actitud hacia el servicio y la colectividad diferente de la tradicional. Es en suma,
un nuevo estilo de hacer policía. El trabajo en equipo; la policía comunitaria; la
orientación a la resolución de problemas; la respuesta contingente al entorno
concreto en que se actúe; la configuración de redes interrelacionados con el
resto del sistema policial y con todos los agentes sociales que intervienen en el
hecho, son algunas de las características de ese nuevo estilo policial, pero
sobre todo es el nivel de implicación en el tejido social, lo que caracteriza la
Policía moderna.
Se parte generalmente del mito de que el trabajo policial es
impredecible, y de que por tanto la programación y planificación del mismo sólo
puede alcanzar algunos aspectos marginales. Esto hace que el establecimiento
de objetivos y el control del nivel que se alcanza de los mismos, no suele
referirse a los fines de la función policial, sino a los instrumentos cuantificables
utilizados. Así, el número de denuncias formuladas, de detenciones realizadas,
o de comunicados tramitados, suele constituir en muchas policías el principal
sistema para marcar objetivos y por tanto para controlar su nivel de ejecución.
Estos datos son útiles para justificar el trabajo realizado, o para proteger
la organización de posibles acusaciones de inoperancia. Permiten objetivar el
trabajo realizado y por tanto cuantificarlo, plasmarlo en gráficas, estadísticas y
memorias. Se pueden analizar resultados, compararlos con los ejercicios
anteriores e incluso valorar el peso relativo de cada tipo de actuaciones en el
conjunto de actividad policial. Sin embargo, estos datos objetivos se refieren
casi siempre a los medios utilizados para alcanzar un fin que sólo queda
reflejado de manera indirecta.
La represión es un instrumento más de los que puede disponer el
policía, pero no un fin en sí mismo. Se pueden realizar actividades de
6
disuasión, prevención, información, investigación etc. que, sin tener un carácter
finalista, persiguen un mismo objetivo que la denuncia o la detención.
Hoy se le pide al policía que sea un profesional de la seguridad, de la
integración social, de la calidad de vida, pero sobre todo, se le pide que actúe
de una forma determinada, que actúe con una actitud de auténtica implicación
en los problemas en los que interviene. Lo más importante no es en qué
materias interviene, sino de que forma se hace esta intervención.
La población no se conforma con la confección de un informe o con la
detención de un delincuente. No se conforma con una respuesta burocratizada,
ni acepta que lo que para él en ese momento es un grave problema, para el
policía sólo represente una anécdota o algo de escasa importancia y que por
tanto actúe de manera rutinaria o desconsiderada. Hoy se pide a la Policía
respuestas y soluciones concretas, un elevado nivel de conocimientos
profesionales, una fuerte implicación en los temas, una actitud claramente
positiva de mediación y de búsqueda de alternativas. Se pide en definitiva
profesionalización.
La policía ante esta específica demanda social de actitud participativa al
enfrentarse a su trabajo diario, progresivamente va saliendo de su tradicional
aislamiento y entra a colaborar estrechamente con multitud de agentes
sociales, incluso de carácter no público. De hecho la flexibilidad, al definir que
agentes sociales deben movilizarse en cada tema, es una de las características
de las policías actuales.
La orientación de la actuación policial hacia la resolución del problema
de manera global, la interdisciplinariedad, y la actitud general de mediación por
parte de los policías, se demostró mucho más eficaz que las respuestas de
control y represión clásicas. Sin embargo, todavía son muchos los policías que
ven como trabajo no policial todo aquello que no esté directamente relacionado
con la aplicación de la legislación penal.
Pero la mediación es ya hoy uno de los instrumentos más útiles para la
policía en la resolución de los conflictos privados. En este papel de mediación
es fundamental una actitud determinada por parte de los policías, pero tanto o
más importante es la expectativa social que todos tengamos sobre el rol que
debe jugar la policía. Si creemos que el papel de la policía es meramente
reactivo, que debe atender los efectos (los delitos) no debería extrañarnos que
7
a veces sea difícil conseguir esa actitud proactiva y moduladora de los
conflictos que pretendemos.
Es evidente que la sociedad pide a la Policía que sea eficaz en la
captura de los delincuentes que han delinquido, o en la represión de los
infractores que con sus actos afectan la calidad de vida de la población en
general. Sin embargo, por muchos delincuentes que capture la policía, por
muchos vehículos que retire la grúa, o por muchas denuncias que se realicen
el ciudadano no se sentirá satisfecho si no ve disminuir el número de delitos y
de infracciones.
Para un ciudadano que no se atreve a pasear por un espacio público,
porque teme una agresión, lo importante no es saber cuantas detenciones
realiza la Policía, sino que hace para evitar que se produzca el delito. Que
aumente el número de detenciones para él es algo puramente anecdótico, lo
que de verdad desea es que no se produzcan delitos.
La Policía de hoy no puede limitarse a buscar la cooperación ciudadana,
si no que deben potenciarse los espacios naturales de encuentro entre la
policía y el resto de agentes sociales adecuado en cada caso. Esto implica
pasar de una concepción de la Policía como mero factor de control y
persecución del delito a otra en la que, además, se constituya en un factor más
de integración social. En las sociedades modernas no basta con que el policía
sea un representante del Estado, un agente de la autoridad, ni con que sea un
buen defensor de la ley. Debe ser percibido, además de todo ello, como un
factor de integración social, como un miembro más de la colectividad
trabajando profesionalmente desde esa misma colectividad, codo con codo con
jueces, asistentes sociales, educadores, asociaciones de vecinos, en definitiva
con el resto del tejido social.
El cambio en las actitudes, así como el cambio en la cultura profesional
que a veces ello conlleva, no es empeño fácil como seguramente la mayoría de
mandos de Policía han podido comprobar. Estas dificultades, sin embargo, se
ven acrecentadas por no tener en cuenta aspectos que la teoría de las
organizaciones hace ya mucho tiempo que ha destacado como necesarios
para conseguir la implantación de un cambio organizativo de esta magnitud. La
premisa básica es que si queremos conseguir profesionales motivados hemos
de empezar por tratar a las policías como auténticos profesionales, y dar a los
8
grupos informales la atención que merecen como condicionantes de las
actitudes de cada uno de sus miembros.
No podemos olvidar que el trabajo diario de un Policía se desarrolla en
el seno de un grupo, formado con otros policías que actúan con sus mismos
condicionantes. Aparentemente el policía trabaja solo en la vía pública, o a lo
sumo con otro compañero con el que realiza su servicio en pareja. Sin
embargo, esto no es enteramente cierto. La actividad concreta de cada día se
realiza efectivamente solo o en pareja, pero la presencia del grupo se hace
patente en casi todas la intervenciones que realiza un policía durante su
servicio.
En todo grupo humano se produce una serie de interacciones que
contribuyen a identificar un grupo. En el caso de la Policía estas interacciones
son poderosísimas y constituyen la esencia del propio grupo. Todo policía
sigue en sus actuaciones unas pautas influidas por múltiples factores, pero
muy especialmente por los diferentes patrones informales de comportamiento,
que se hallan previamente establecidos en su grupo de referencia profesional
el pequeño grupo.
Los grupos de referencia son básicos en la formación y modificación de
actitudes, pero mucho más en el de los comportamientos. La presión del grupo
ejerce un control social sobre cada uno de sus miembros que supera
ampliamente la influencia de la organización formal, los mandos o las normas.
Fenómenos como la corrupción, el estilo policial imperante o la motivación de
los policías, no pueden abordarse seriamente si no se tiene en cuenta la fuerza
de los grupos de referencia.
En la mayoría de las policías actuales la compatibilidad entre los
objetivos informales o el sistema de valores imperante en cada pequeño grupo,
y las generales de la organización presenta algunas dificultades. Muchas veces
la normativa y las instrucciones generales no resuelvan los problemas
concretos que el policía encuentra en la calle en su servicio diario. En esos
casos el grupo desarrolla sus propios modelos de comportamiento y respuesta
al margen de la estructura formal.
Conocer esos modelos informales, reconducirlos abiertamente mediante
la participación del propio grupo, y asumirlos de manera contingente a la
realidad de ese turno, barrio o tipo de servicio, evitará la existencia de
9
comportamientos incompatibles con los objetivos de la organización o incluso
de la ley. No es prohibiendo la corrupción como evitaremos que aparezcan
conductas corruptas, si no estableciendo mecanismos claros y eficaces de
control y sobre todo, haciendo que esas conductas sean incompatibles con el
sistema de valores del grupo. Ningún policía usa por mucho tiempo más fuerza
de la debida, acepta gratificaciones, o falsea sus informes si ese
comportamiento no está aceptado, o al menos tolerado, en el seno del
pequeño grupo.
Al hablar de sistema de valores, incidimos en uno de los aspectos más
importantes de la policía: la cultura profesional. La búsqueda de estrategias de
motivación y de enriquecimiento del puesto de trabajo, sean una necesidad
inaplazable en la sociedad actual, para la propia supervivencia profesional de
las organizaciones policiales como algo mas que un simple conjunto de
personas uniformadas.
Los cambios estructurales en las Policías, las modificaciones de los
organigramas, los circuitos administrativos o las normas de actuación, pueden
contribuir a la mejora organizacional y la eficiencia. Sin embargo, la
consecución de un nuevo estilo policial, de una actitud realmente profesional y
de servicio en todo y cada uno de los policías, de una mejora real en la calidad
del servicio prestado, solo puede conseguirse a través de los recursos
humanos de la organización.
Así pues, conseguir una Policía acorde a las nuevas exigencias de
nuestra sociedad, implica que los procesos de formación, de trabajo en equipo,
de participación y comunicación, y sobre todo, los mecanismos de motivación,
deben ser objeto de atención especial. Las nuevas organizaciones de Policía
requieren un profundo cambio de cultura profesional que difícilmente se podrá
conseguir si no se implican en el mismo la mayoría de los policías. Pretender
cambiar la Policía sin contar con los propios policías es garantía de fracaso. La
Policía que nuestra sociedad está demandando, pasa precisamente por una
actitud profesional que es responsabilidad de todos los policías tanto mandos,
como agentes de base. Conseguir esa Policía es nuestro reto y nuestra
responsabilidad.


PLAN DE FORMACIÓN DE LAS POLICIAS DE
BUENOS AIRES
Dr. Manuel Martín
2
TeÓricamente, nadie discute hoy la necesidad de que la Policía, para
desarrollar adecuadamente su trabajo, debe hallarse muy próxima a la
colectividad, pero existen diferente interpretaciones sobre lo que implica
proximidad.
Uno de los sistemas más frecuentemente utilizados para conseguir esa
proximidad, es hacer que, los policías bajen de los vehículos, recorran a pie las
calles, hablen con los vecinos, se puede atender rápidamente sólo las
llamadas telefónicas más urgentes y derivar las demás para un contacto
personal. Se puede potenciar ese contacto personal como herramienta normal
de trabajo. Pero la policía de proximidad es no sólo esto. Además de estas y
otras medidas similares, lo más importante es conseguir que el estilo policial
esté claramente orientado a la proximidad. Toda la organización policial, debe
ser capaz, con un sistema o con otro, de implicarse en el tejido social, de
conocer y ser conocidos, de detectar problemas potenciales y poner las
medidas para que no se produzcan, de trabajar conjuntamente con el resto de
agentes sociales para la búsqueda de soluciones y alternativas.
Estamos a las puertas de un nuevo siglo. Esto parece que va a
abocarnos a toda suerte de cambios sociales inminentes. El siglo XXI se nos
aparece como un mítico peligro que nos traerá unas sociedades diferentes. Sin
embargo, este gran cambio que se nos avecina no pasa de ser un espejismo.
El cambio ya está aquí. Seguramente hace mucho tiempo que está aquí. Las
sociedades evolucionan permanentemente. Por ello no es necesario realizar
ejercicios de quiromancia para intuir hacia donde están ya evolucionando las
demandas sociales a la Policía.
Simplificando mucho, podemos observar dos grandes tendencias. Por
un lado la progresiva tecnificación de la delincuencia que se irá haciendo más
internacional, más organizada y más relacionada con la informática, con los
medios tecnológicos de pago, con el blanqueo de dinero, con el comercio
internacional. Se trata de una delincuencia para la que la Policía clásica no
representa un serio peligro. Por ello es necesario una policía bien coordinada
internacionalmente, muy especializada, altamente especializada en la que
hasta ahora era una delincuencia de elite y en el futuro será la más frecuente y
extendida. Por otro lado las sociedades actuales serán cada vez más
3
complejas, más interraciales, más dinámicas y por tanto con más conflictos
entre intereses diversos. Para dar respuesta a esos conflictos, para poderlos
prevenir, la Policía debe jugar cada vez más un papel de integración social, de
mediación, de proximidad a la población. Se configura así una policía por un
lado muy especializada y por otro muy próxima a la población. No se trata de
dos policías diferentes, si no de un mismo sistema policial interrelacionado con
independencia del número de cuerpos o unidades que la formen.
La Policía está evolucionando mucho y rápidamente. Desde los
planteamientos burocráticos Weberianos de hace unos años se está pasando
hoy en los lugares más diversos a planteamientos de gestión innovadores.
Hoy, se acepta en general que la búsqueda del sistema ideal de organización
policial, del modelo definitivo de policía es una simple quimera. No existe esa
organización ideal. Por ello, la Policía ideal se materializa de manera diferente
según las necesidades, las características, las contingencias de cada lugar o
de cada época. Estamos frente a un modelo contingente. La gestión policial
atiende hoy a aspectos como motivación, filosofía organizacional, estilo de
trabajo, actitud más que a los sistemas organizativos y burocráticos
tradicionales. Se trata de un cambio en profundidad de la cultura de las
organizaciones policiales, del rol asignado a la Policía, del mismo concepto de
policía. Aquel defensor de la línea azul que separa los buenos de los malos
como lo definía Wilson a principios de siglo, es hoy un factor de integración
social, un defensor de la seguridad y de la calidad de vida de toda la
comunidad y con toda la comunidad.
Hoy no basta con que unos cuantos policías patrullen a pie los barrios y
pueblos ayudando a unos y otros con una sonrisa. Hoy se precisa una actitud
de plena participación activa en su trabajo de cada policía individual, una
nueva filosofía de actuación, un nuevo estilo de hacer policía, y esto afecta a
todos los policías, no sólo a unos cuantos, porque afecta a toda la sociedad y
no sólo a una parte.
Hoy, la proximidad se materializa de muy diferentes maneras, pero el
objetivo es en todo caso obtener la legitimidad de la policía no sólo en el marco
legal, sino sobre todo, en la propia comunidad. Desde esta perspectiva la
organización es sólo un instrumento. No existe la receta de cocina infalible ni la
organización de policía ideal, como Weber definía las viejas organizaciones
burocráticas. Lo que hoy caracteriza los cuerpos policiales más innovadores no
4
es su estructura, ni sus funciones, sino su estilo de trabajo, la actitud de sus
policías, el rol que juega la Policía en esas comunidades.
En estos cuerpos policiales son básicos conceptos como proximidad a la
sociedad, orientación a la resolución de problemas, proactividad, mediación,
atención global a la situación, la víctima y el delincuente y aspectos similares.
En todos los casos para que esta policía sea una realidad, es imprescindible
una actitud positiva por parte de los policías. Una actitud de anticipación al
conflicto, de resolución de problemas, de movilización de recursos, de
auténtica implicación en los temas, de profesionalidad, en definitiva.
Esta actitud positiva es fundamental en la percepción que los
ciudadanos tienen sobre la Policía. En el modelo burocrático el ciudadano es
siempre un actor del procedimiento administrativo correspondiente. El
profesional sigue los estándares establecido, cumplimenta los formularios
adecuados, sigue paso a paso la normativa establecida, detiene cuando ha de
detener, denuncia cuando ha de denunciar, pero el ciudadano es siempre
sujeto pasivo del procedimiento. Hoy sin embargo, en la Administración Pública
en general, y la Policía en particular, el ciudadano es cada vez más el cliente
del servicio público con todo lo que ello comporta. Como cliente exige no sólo
unos buenos resultados, sino un trato esmerado, una atención no rutinaria, una
actitud de comprensión y de implicación en el tema por parte del funcionario.
La eficacia no se mide ya en término meramente cuantitativos, en
estadísticas y en informes rutinarios. Conceptos como búsqueda de la
excelencia, control de calidad, eficiencia y racionalización en el uso de los
recursos, implican la ruptura definitiva con los viejos usos de la burocracia
racional-legal. Se trata sin duda de otro tipo de organizaciones.
Estamos hablando de organizaciones muy profesionalizadas y altamente
motivadas. Resulta evidente la importancia del factor humano para configurar
con éxito este tipo de organizaciones. La presencia física sobre el territorio se
puede conseguir con muy diferentes tipos de organización pero la actitud
necesaria para que se produzca una auténtica proximidad, sólo es posible
desde la plena participación de los policías y ello implica la aceptación social
de ese nuevo rol.
Las sociedades de hoy son cada vez menos monolíticas y monocordes,
diferentes culturas, diferentes razas, diferentes sensibilidades se van
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incardinando entre sí de manera más o menos traumática. Hoy las fronteras,
las líneas azules o los parapetos quizás puedan retrasar algo esa confluencia
de culturas, razas y sensibilidades pero desde luego no podrán pararlo y yo
añadiría que afortunadamente no podrán pararlo. En la diferencia está
precisamente la riqueza de la cultura, de la sociedad.
En mi opinión, no podemos permitirnos el lujo de desaprovechar ninguno
de los recursos potenciales que puedan contribuir.
La Policía de hoy, toda la Policía, independientemente de cuerpos de
pertenencia o especialidades, tiene un potencial como factor de cohesión
social nada despreciable. La Policía, trabajando conjuntamente,
interdisciplinariamente con el resto de profesionales y de agentes sociales es
un mecanismo de cohesión del que sería absurdo prescindir en un momento
en el que la evolución de la sociedad hace cada vez más necesarios estos
agentes de integración. El uso de los instrumentos legales puesto a su
disposición, de su capacidad de mediación en los conflictos y de su potencial
de implicación en el tejido social, la proximidad en suma hace de la Policía un
eficaz instrumento en esa necesaria integración de culturas, razas y
sensibilidades diferentes.
Una policía basada en los principios de la policía comunitaria presenta
en este sentido innumerables ventajas. El tipo de conflictos en los que se
espera que intervenga el policía viene definido por la propia sociedad en la que
presta sus servicios profesionales el policía. Esa participación social, debe
garantizar también el adecuado control de la manera en que se realiza la
actividad policial. La descentralización de las organizaciones policiales; la
implicación en el territorio: las patrullas a pie; los medios técnicos adecuados;
la formación; son instrumentos básicos para la detección de los problemas que
afectan la seguridad ciudadana y la calidad de vida de la población. Sin
embargo, todos estos instrumentos son insuficientes si la policía no está
interrelacionada con el resto de agentes sociales, si no se siente plenamente
integrado en la sociedad.
El conocimiento amplio del territorio y de la colectividad que en él se
desenvuelve, permiten al policía situar correctamente cada problema en el
contexto adecuado. Se pueden detectar las causas reales del mismo, así como
cada una de las consecuencias que puede provocar cada alternativa utilizada
para su resolución. Sin embargo, es imprescindible conocer profundamente los
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diferentes recursos de la administración y del propio tejido social. Las políticas
aplicadas en cada caso, las prioridades y los mecanismos de movilización de
dichos recursos. Esto sólo es posible si la Policía no actúa como un ente
aislado, sino como una parte más de la Administración, y por tanto su nivel de
coordinación con otros servicios públicos con competencias sobre el tema se
convierte en una norma y no en una excepción.
Los policías desplegados sobre el territorio deben sentirse responsables,
tanto individual como colectivamente, de la detección de problemas, propuesta
de alternativas y seguimiento de resultados, de todo aquello que dentro de sus
competencias afecte a la calidad de vida de los habitantes de la zona asignada.
Se deben planificar estrategias y valorar sus resultados, pero sobre todo, debe
potenciarse la aparición de un sistema de valores en el seno del cuerpo
policial, acorde a los objetivos generales de la organización y a las
necesidades de la población.
Los equipos de trabajo, los grupos profesionales de referencia de cada
policía, tienen la fuerza suficiente como para condicionar las actitudes y los
comportamientos de cada uno de los policías. El sistema de valores debe ser
algo asumido por el conjunto de la organización, y por cada uno de sus grupos
que la integran, como parte de la cultura profesional del cuerpo, y no como algo
individual de cada policía según sus propias actitudes.
Sin embargo, conseguir esto no es fácil. Uno de los principales
problemas es muchas veces el nivel de desmotivación de los policías. Quizas
la ambigüedad de las metas que se espera que deben alcanzar, y un cierto
sentimiento de inutilidad de su trabajo diario, pueda contribuir a esa
desmotivación, pero superar esa situación es el autentico reto de las
organizaciones policiales modernas.
Los policías necesitan hoy actuar desde una actitud altamente positiva
de prevención y anticipación de los problemas, de implicación personal en la
resolución de todo tipo de conflictos y en la búsqueda de alternativas, en la
movilización de recursos tanto públicos como privados para abordar esos
problemas de manera global e interdisciplinaria. En definitiva, hablamos de
pasar de una filosofía eminentemente reactiva a otra básicamente proactiva.
Esto implica forzosamente la máxima implicación posible en el tejido social por
parte de la policía, de toda la policía de hoy. La seguridad, la calidad de vida, la
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resolución de problemas son cosa de la policía, pero también de los diferentes
agentes sociales y en definitiva de todos nosotros.
Sin embargo, esta actitud proactiva, encuentra en la práctica, fuertes
reticencias en el seno de los propios cuerpos policiales, acostumbrados a
acudir al sistema penal y a trabajar desde una cierta lejanía de la colectividad
en general. La policía en general, se mueve desde mediados de siglo, entre
dos extremos que condicionan el estilo policial que se adopte en cada
momento. El estricto cumplimiento de la ley y la aplicación discrecional de su
profesionalidad ante los problemas concretos. Los policías, al igual que otros
agentes sociales, se enfrenta diariamente a problemas concretos para los que
la simple aplicación de la ley no ofrece respuesta.
Esto es muy frecuente en esa tenue frontera que delimita el ámbito de lo
privado y lo público. Las discusiones entre vecinos, los malos tratos en el seno
de la familia, los atentados al medio ambiente, el fraude, el mundo del comercio
y del consumo, la industria, el transporte, etc. Son campos en los que el policía
recibe una creciente demanda social y para los que el sistema penal sólo es útil
a partir de determinado nivel.
Uno de los elementos más característicos de las organizaciones
policiales modernas, es sin duda la necesidad, de que la policía esté
fuertemente implicada en la colectividad. Esta implicación comporta la
integración plena en el tejido social y por tanto la máxima interrelación con
diferentes entidades sociales. Es importante pues analizar, desde diversas
perspectivas, el papel de la policía en relación a estas entidades sociales.
Puede tratarse de asociaciones, instituciones, o profesionales de todo tipo,
siempre que su marco de actuación confluya en la misma problemática social
en la que trabaja la policía, y sin embargo los policías suelen ser reacios a que
esa relación trascienda la mera colaboración.
En general se acepta, casi sin discusiones, que la eficacia de la policía
depende en gran parte de la colaboración ciudadana. Se pide esa colaboración
a los ciudadanos para que denuncien los delitos, para que aporten la
información que conozcan, o para que ayuden a la policía en sus
investigaciones. En la experiencia policial de los últimos años podemos
encontrar muchos ejemplos de sistemas diferentes de colaboración ciudadana
con la policía. Así podemos encontrar desde los programas de alerta
ciudadana, en los que ciudadanos voluntarios ayudan a la policía, hasta
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sistemas de autoprotección supervisados por la policía. En todos estos casos
sin embargo, la filosofía dominante es la del ciudadano colaborador de la
policía. La policía es, desde esta perspectiva, la organización que debe recibir
la colaboración de la sociedad para poder ayudar desde sus conocimientos y
atribuciones a esa misma sociedad.
Sin embargo hoy, esta concepción del ciudadano colaborador está
ampliamente superada. En las sociedades modernas la policía trabaja cada
vez más, de manera interdisciplinaria, con múltiples agentes sociales que
intervienen de alguna manera en el tema de la seguridad. La filosofía inherente
a la policía comunitaria o de proximidad, por ejemplo, es que la policía por sí
sóla no puede solucionar ninguno de los grandes problemas sociales en los
que interviene. Drogas, medio ambiente, violencia doméstica, delitos
económicos, son algunos de los temas en los que la actuación policial es sólo
una parte de la solución, y muchas veces la menos decisiva.
Las diferentes entidades sociales, tanto si son asociaciones, como
instituciones o bien profesionales de todo tipo, así como los ciudadanos en
general, no son hoy para la policía una mera fuente de información o unos
colaboradores potenciales. Son en si mismos una parte trascendental para
poder abordar eficazmente los diferentes problemas sociales. Son una parte
integral del sistema de seguridad de las sociedades actuales. Por ello la
interdisciplinariedad de la policía y la plena interrelación con el resto del tejido
social son absolutamente imprescindibles.
Este trabajo interdisciplinario va más allá de la tradicional derivación de
temas de unos servicios a otros, o de los contactos periódicos con las
asociaciones vecinales. Se trata de diferentes servicios, de diferentes
profesionales, de diferentes agentes sociales trabajando conjuntamente,
interdicisplinariamente, para la resolución de un mismo problema desde una
perspectiva globalizadora. Sólo desde una profunda actitud de mutua
colaboración, de búsqueda en común de alternativas y soluciones, se puede
abordar racionalmente un objetivo como puede ser la resolución de un
problema social concreto, el mantenimiento de la seguridad ciudadana, o la
mejora de la calidad de vida de la población.
Es evidente que cada uno debe ceñirse a aquellos temas de su propia
competencia. El policía es ante todo una parte del aparato de control social
formal de cualquier estado, y por tanto su misión primordial es velar por el
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cumplimiento de la ley y la persecución del delito, pero no es este su único
papel en las sociedades modernas. Hoy en la práctica se está configurando un
nuevo rol para la policía. La sociedad actual ya no ve al policía únicamente
como un profesional del control social, como la fuerza al servicio de la ley, sino
además, como un potente modulador de conflictos, un factor de mediación e
integración social.
Dr. Manuel Martín