Técnicas de Gestión en Seguridad

PLAN DE FORMACIÓN DE LAS POLICIAS DE
BUENOS AIRES
Prof.: Luis Jiménez
2
INDICE
1.- LIDERAZGO
1.1.- Liderazgo y gestión directiva ……………………………………. 3
1.2.- Importancia del liderazgo efectivo ……………………………… 6
1.3.- Liderazgo y gestión de conocimiento ………………………….. 8
2.- MODELO GERENCIAL EN ORGANIZACIONES POLICIALES
2.1.- Variables que influyen en la gestión gerencial en la policía … 11
2.2.- Factores de incidencia ………………………………………….. 12
3.- LA NEGOCIACIÓN EN ORGANIZACIONES POLICIALES
3.1.- El método Harvard ………………………………………………. 18
3.2.- Especial referencia a las situaciones de crisis ……………….. 30
4.- LA GESTIÓN EN LA PROXIMIDAD
4.1.- Proximidad y organizaciones policiales ………………………. 35
4.2.- Los equipos de trabajo en las organizaciones policiales …… 38
5.- EL MODELO BARCELONA
5.1.- Antecedentes modales …………………………………………. 40
5.2.- Principios inspiradores y metodología ………………………… 40
3
1.- LIDERAZGO
1.1.- Liderazgo y gestión directiva.
El liderazgo, al igual que otras materias de la gestión directiva, se ha
abordado a lo largo de la historia reciente desde diferentes enfoques, el que se
presente en este tema es el liderazgo relacionado directamente con las
“ciencias del comportamiento”, que hacen su aparición sobre la década de los
setenta en los EEUU.
Entendemos por eficacia, la adecuación de los resultados a los
objetivos predefinidos. Mientras que por eficiencia, se entiende el conseguir el
objetivo con los mínimos costes. La conjunción de ambos términos es
fundamental para alcanzar metas exitosas, sin embargo, el significado de ellos
en la empresa privada y en la Administración Pública, aparentemente no
siempre tiene los mismos parámetros de medida. El éxito en la Administración
Pública tiene un importante componente cualitativo, mientras que en el sector
privado es de tipo cuantitativo, circunscribiéndose básicamente a una cuestión
económica. No obstante, ello no siempre es así, y lo cierto es que cada vez con
más intensidad, tanto en la Administración Pública, como en la empresa
privada los términos, calidad y precio adquieren un significado análogo. Sin
embargo lo dicho, no todos los principios organizativos privados pueden
adaptarse a la Administración Pública, ya que la Administración tiene una
dimensión social de la cual la empresa privada carece. En resumen la empresa
privada puede aportar al ámbito de la Administración, ideas, principios y
técnicas, que se encuentran fundamentalmente en un nivel operativo,
permitiendo a la Administración dotarse de una gestión con mayor grado de
eficacia y eficiencia.
En otro orden de cosas, hay que tener en cuenta otro término, la
efectividad, que consiste en que aquello que se está realizando o
desarrollando, sirva realmente para un fin.
Podemos afirmar que en las últimas dos décadas, ha habido una
revitalización importante del debate sobre el concepto de seguridad. Pierre
Hassner afirma que se ha ampliado y profundizado la noción de seguridad en
la teoría y la práctica de las relaciones internacionales. Siguiendo a este autor
Martha Bárcena expone que, si bien es difícil, por la complejidad del concepto,
4
detallar que corrientes de pensamiento hay sobre seguridad, ello no lo es tanto
si nuestro objetivo es conocer las corrientes de pensamiento que existen en
todo a una acepción determinada de seguridad. Así la autora expone una
clasificación de escuelas, atendiendo a lo que denomina seguridad
internacional.
Martha Bárcena (2003), expone que para desarrollar una definición
válida sobre seguridad lo primero que debemos hacer es conocer su objeto y
los factores que le inciden. En cuanto al objeto de la seguridad, podemos decir
que son la comunidad internacional, los Estados, los pueblos, el individuo, la
persona humana.
En cuanto a los factores que inciden son por lo general las amenazas
que afectan a la persona en sus distintos ámbitos, y que pueden ser, a grandes
rasgos, fenómenos de carácter natural, o fenómenos inducidos por sus
congéneres. A partir de esta introducción es posible diferenciar distintas
concepciones, que sobre seguridad, han ido sucediéndose a lo largo de la
historia.
Una concepción clásica de seguridad, la encontramos en su propia raíz
derivada del latín securitas/securus, que a su vez deriva de sine cura que
significa sin cura, sin preocupaciones, sin problemas, en tanto securitas
significa libre de preocupaciones, de problemas, libre de amenazas. Es decir, la
concepción clásica del término de seguridad se refiere a estar libre de
preocupaciones.
La segunda sería la corriente de los tradicionalistas. Esta escuela,
vinculada muy estrechamente con el pensamiento realista de las relaciones
internacionales, sostiene que los estudios, la definición y las acciones en el
campo de la seguridad se deben mantener en el terreno de lo militar y en todo
caso extenderse al ámbito de lo político, limitándose a la interacción entre los
estados a riesgo de perder coherencia. Esta corriente tradicional está
obviamente muy vinculada a todas las doctrinas de seguridad internacional y al
uso de la fuerza. Y podemos decir, en términos generales, que es la
concepción que prevalece en el actual gobierno estadounidense, al
concentrarse exclusivamente en lo que es la defensa del estado, el territorio de
los EEUU, es decir, hacer uso de la fuerza cuando es necesario para
defenderse. Claro, tiene algunos matices, pero podríamos caracterizarla así.
5
La corriente ampliacionista, se vincula con las escuelas de relaciones
internacionales de liberalismo e institucionalismo, nos dice que las nuevas
políticas de seguridad, además de incluir los campos de lo militar y lo político,
deben tener en cuenta el campo de lo social, lo económico y lo medio
ambiental, además de no restringirse al nivel estatal. Al hablar de esta escuela,
por ejemplo del régimen internacional de seguridad, se refiere no sólo a los
estados, sino también al papel que pueden tener los actores no
gubernamentales en la construcción de este régimen internacional de
seguridad.
La doctrina de seguridad nacional de la época del presidente Clinton,
asocia a la seguridad nacional temas económicos, de libre comercio, y de
acceso a recursos naturales, entre otros. Son partidarios del soft power “poder
suave o de la diplomacia suave”, es decir, del valor de las ideas, de los valores,
de la difusión, de los modos de vida.
Para Martha Bárcena, existe una corriente crítica, que estaría vinculada
con las escuelas constructivistas de las relaciones internacionales y sobre todo
con las escuelas posmodernistas y de pensamiento crítico europeo y las
escuelas derivadas de la escuela de Francfort, que señalan que los enfoques
tradicionalistas y ampliacionistas parten de la base de que la seguridad es una
realidad objetiva, que existe más allá del mero discurso.
Esta corriente crítica señala que el discurso de seguridad es subjetivo y
que la seguridad es fundamentalmente una construcción social, que se utiliza
para construir un discurso que permita, en un momento determinado, obtener
más recursos para solventar ciertos problemas o para sostener, a veces, una
política netamente de desarrollo armamentista. Entonces esta corriente
obviamente, como su nombre lo indica, es altamente crítica de los discursos
realistas y ampliacionistas.
Finalmente, para Torrente (2004), el concepto de seguridad tiene dos
sentidos. El primero tiene que ver con la ausencia de daños potenciales o
consecuencias no queridas, tanto materiales, personales, como al entorno,
como a los derechos y libertades. El otro sentido, es el de la ausencia de
incertidumbre.
6
Así mismo, Torrente identifica tres dimensiones en la seguridad. La
inseguridad objetiva, que tiene que ver con las estadísticas, sobre hechos
sensibles a la seguridad. La inseguridad subjetiva, que obedece al nivel de
riesgo que percibe la población. La inseguridad tolerable, es aquel nivel de
riesgo que una sociedad está dispuesta a asumir. Por todo ello, a la hora de
buscar una noción adecuada del concepto de seguridad, es interesante poner
en relación todos los elementos que configura dicho fenómeno.
Por lo que respecta a la policía, la eficacia no puede medirse
únicamente en base a contabilizar operaciones exitosas, ya sean producidas
por desórdenes públicos o meras investigaciones de naturaleza criminal. A
nuestro modo de ver, el criterio más acertado para medir la eficacia policial,
consiste, precisamente en esa ausencia de delitos o disturbios, pero nunca a la
manifestación de las actuaciones policiales en el marco de la mera actividad
represiva. Se ha constatado que la eficacia y la eficiencia de las acciones de
una organización, dependen en gran medida de su estructura y su adecuación
permanente al cambio. Tanto la estructura, como la posibilidad de adaptarse al
cambio, están presididos por una serie de funciones y objetivos que toda
organización persigue.
En las organizaciones policiales, el objeto de la eficacia, es que dichas
organizaciones y los recursos que están asignados (humanos y materiales),
estén destinados a cumplir con unos objetivos previamente fijados. Las fuentes
de las que emanan dichos objetivos son tres:
• Directrices políticas.
• Ordenamiento jurídico
• Propia constatación de la realidad
1.2.- Importancia del liderazgo efectivo
Uno de los principales retos de todo dirigente, consiste en que sus
subordinados lo vean en una doble vertiente: como directivo y como líder.
Liderazgo y dirección son dos versiones de una misma filosofía, perfectamente
complementarias y enormemente necesarias.
7
1.2.1.- Aspectos a tener en cuenta por un líder
• La puntualidad está remunerada.
• Las organizaciones se mueven por resultados y beneficios, que por sí solos
no producen satisfacción.
1.2.2.- Factores de consolidación de un liderazgo efectivo:
• Dinámica de grupos: Cómo se conducen y cómo funcionan.
• Stress: Si el cuerpo esta bien, todo va bien.
• Programación neurolingüística: Trata de cambiar la dirección del
pensamiento; cómo quitar los miedos, fobias y hábitos, es decir,
reprogramar. Cualquier cosa que una persona pueda conseguir, yo
también lo puedo conseguir.
• Filosofía oriental:
 Camino de vida, plenitud, sentido común.
 Budismo/meditación (experiencia).
Principios budistas:
1) “La vida es un misterio a vivir”. El futuro es incierto y
ambiguo, hay que situarse en paz y tranquilidad delante de la
incertidumbre. Se vive con el sentimiento (corazón), no con las
preguntas.
2) “Lo que resiste persiste, lo que aceptas se transforma”. Si
sientes el dolor, lo sentirás más pero al final te acostumbrarás y
desaparecerá. Nos aceptamos tal como somos? Todo se puede cambiar
sólo existe resistencia al cambio. Aceptación no quiere decir estar de
acuerdo.
8
Concepto simplista de liderazgo: Es la habilidad de influir y ser influido.
Si tu objetivo es únicamente influir, no convences a nadie. Cómo influir, es muy
sutil.
• Conducta humana.
• Comunicación.
• Consejo al empresario para convencer a los colaboradores:
• Si tu objetivo es convencer no influyes.
• Si hablas con convicción, claridad, honestidad, credibilidad, y das la
opción al otro a aceptar, si que puedes influir.
• El líder del siglo XX Se basa en la cultura del miedo pero no motiva
(está muerto pero no enterrado).
• El líder del siglo XXI Se basa en el entusiasmo, ánimo, esperanza y
la ilusión. Si puedes demostrar que aceptas el esfuerzo que hacen,
no despiertas resistencia y por tanto puedes cambiar.
Principios básicos:
• Quien resiste gana.
• Nada por obligación todo por ilusión.
1.3.- Liderazgo y gestión del conocimiento
La inteligencia emocional: D. Goleman.
Steven Covey: Autor de las ciencias del conocimiento muy conocido en
la India. Habla de diversos temas relacionados con las organizaciones y las
ciencias del conocimiento, tiene una obra denominada “El liderazgo centrado
en principios” (innovador/emprendedor), centra su debate en torno a la
iniciativa, coordinación, monitorización, las preguntas, el confrontar y el
mantener las energías del grupo. Diferencia los términos confianza/seguridad;
la confianza es el convencimiento y la seguridad el captar el convencimiento en
otros. Otra de sus obras es “los 7 hábitos de la persona...”. En el liderazgo no
9
es importante solo hablar con confianza, sino hablar con seguridad (tener la
habilidad de cambiar de dirección).
Descripción de los 7 hábitos:
1.- SER PROACTIVO.
Si escojo responder, respondo, espontaneidad, todo lo que pienso lo
comunico al instante sin meditarlo. ¿Cómo ser proactivo en un entorno
reactivo?; la seguridad personal (autoestima), es como una coraza pero
cuando estás inseguro repercute en ti. Coger la responsabilidad por lo que se
siente, yo me hago enfadar. ¿Pero a qué velocidad subo?; es una preparación
emocional para el desarrollo de la propia seguridad.
2.- TENER LOS OBJETIVOS CLAROS.
Saber a donde vamos, conocer la meta.
3.- ORDEN DE PRIORIDADES.
Cómo saber la prioridad? Admito hasta donde puedo (salud/descanso).
4.- CUANDO NEGOCIAMOS TODOS HEMOS DE GANAR.
No puede haber alguien que se sienta perdedor; si no, no hemos ganado
realmente.
5.- ESCUCHAR ES OPUESTO A EXPLICARSE.
Para convencer es importante la comunicación; es la mejor manera de
influir.
6.- CREATIVIDAD EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
Importancia de la comunicación
Es importante la manera de mirar, de comunicar, hay contacto humano,
las buenas vibraciones, favorecen el contacto.
10
7.- INNOVAR, SENTIRSE INNOVADOR.
Hay que INNOVAR en todo momento. De 10 ideas se debe elegir una
como LA MEJOR. IMPLEMENTAR, poner en práctica.
11
2.- MODELO GERENCIAL EN LAS ORGANIZACIONES
POLICIALES
2.1.- Variables que influyen en la gestión gerencial de la policía
Las organizaciones policiales están sujetas a unas variables que afectan
a su dirección y que se pueden dividir en:
Variables de servicio
• Eficacia y eficiencia presupuestaria
• La calidad del servicio
• La satisfacción del ciudadano
• La productividad
• La rentabilidad (economía de las operaciones)
• Beneficio social
• Beneficio político
Variables de competencia
• Estándares de seguridad
• Grado de capacidad de influencia del ciudadano
• Situación del mercado de trabajo
• Situación del sistema formación
Variables del entorno
• Valores económicos
• La estructura económica
12
• Valores sociales predominantes
• Grado de cohesión social
• Sistema político
Variables estratégicas
• Políticas de seguridad
• Posición deseada de la policía
• Valores de la policía
2.2.- Factores de incidencia
Existen tres tipos de factores que inciden en la dirección de
organizaciones, y son:
• Factores políticos
• Factores sociales
• Factores propios
Por otra parte, hay que tener en cuenta, a modo de reflexión, algunos
aspectos de interés del modelo gerencial:
• Pequeñas victorias
• No a los grandes programas
• Sí a los pequeños programas
• Resultados a corto plazo
13
Símbolos
• Dirección simbólica
• Fuente de inspiración, resaltando los ejemplos
Modelos
• Aprendemos por emulación
• Ud. es un modelo (para bien o para mal)
Confianza (creer en)
• Lo que se ha puesto en marcha no se puede mantener sin confianza
• Se consigue por acciones pequeñas
Simpatía e interés
• Permiten el ajetreo
• No es signo de blandura
• Mantienen la confianza
• Salen de dentro de la persona
Diversión (alegría)
• Tiene que ver con la calidad
• Significa comprensión, probar, placer por hacer las cosas
14
Celebración
• De pequeñas victorias
• Acentué lo positivo
• Espontaneidad, no ostentosas
Autocontrol
• Es el mejor control
• Resultado de eliminar el miedo
Autodisciplina
• La mejor disciplina
• No es impuesta por la jerarquía
Autodirección
• Empezar por cosas básicas
• Participación
Compartir información
• Sin información no hay responsabilidad
• Clave para el autocontrol
• Autodisciplina y auto dirección
15
Terceros como estimulantes
• Clientes, proveedores son fuente de inspiración
Desarrollo y fomento de una red de "locos"
• Son experimentadores, críticos dicen lo que piensan
Equipos
• Son claves estratégicas
• Premie la actuación de los equipos
Espacio
• Pasar el tiempo juntos
• Facilita la amistad, comprensión
Formación
• Aprendizaje permanente
• Estudiantes permanentes
Sin límites
• No ponga cortapisas
• La calidad no tiene límites
• Ha de ser creencia principal
16
Delegación
• Es imposible pero continué intentándolo actué como un entrenador
Variedad
• Reconózcala
• Cada uno es como es
El carisma del liderazgo
• Desmitifíquelo
• Expándalo
Optimismo inconsciente
• Es contagioso (como el pesimismo)
• Acentuar lo positivo
Nadie es perfecto
• Ensaye, pruebe, meta la pata
• Pruebe otra vez
Nadie sabe nada
• Acepte los contratiempos
• Sea humilde
• Lo inesperado es normal
17
Todo puede ser enseñado
• La enseñanza por ejemplos es la base del cambio
• No olvide las pequeñas victorias
El esfuerzo no cuenta nada
• Los resultados lo son todo
• Hay que hacer lo necesario
18
3.- NEGOCIACIÓN
3.1.- El método Harvard
Tradicionalmente, la forma más extendida de negociar ha sido el
“regateo posicional”. La explicación de esta circunstancia la tenemos en la
propia naturaleza del ser humano desde la niñez; uno se aferra a lo que tiene o
quiere, dejando de lado la iniciativa que otros puedan tener respecto a una
determinada posesión o idea. Al igual que un niño, la gran mayoría de
personas tiende de forma rutinaria a la negociación posicional. Es decir, cada
parte adopta una posición determinada, discute y va realizando concesiones
sobre ella, con el objetivo de llegar al acuerdo más beneficioso para la parte.
Sin embargo aunque estas situaciones puedan parecer más flexibles
que la que adopta un niño, no garantizan en modo alguno, acuerdos. De hecho
es la forma más común que han utilizado las personas, a lo largo de la historia,
para resolver sus litigios. Pero además, es un método en el cual, a más partes,
más complicado es llegar a acuerdos. Así pues, la negociación posicional no
tiene garantías de éxito, ni siquiera garantía de una duración determinada.
El vocablo negociación tiene una gran variedad de acepciones, la aquí
expuesta, aunque simple, atiende al contenido de la materia: Es la forma
básica de conseguir lo que se quiere de otros. Se trata de una de
comunicación en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cuando
ambas partes tienen unos intereses en común y otros opuestos.
En las dos últimas décadas, se ha podido constatar que la vía de la
fuerza no ha dado los resultados deseados en la resolución de conflictos,
irrumpiendo con fuerza las técnicas de mediación como alternativa al uso de la
fuerza. Se trata de una nueva vía para llegar a acuerdos satisfactorios para las
partes.
Cada vez más en los conflictos modernos, tanto públicos como privados,
se hace patente la necesidad de la figura del mediador, una definición válida
para la mediación sería: Es un proceso por el cual un tercero
19
independiente, intercede entre los litigantes con la finalidad de encontrar
la solución más adecuada para resolver un conflicto o una crisis.
Mediación y negociación son términos que aunque no son análogos sí
que pueden tener ciertas semejanzas, a veces algunas situaciones son
afrontadas con metodologías de trabajo que poseen características de ambas,
se trata de unos procesos híbridos que en algún momento podríamos
identificarlo, bien con una negociación, bien con una mediación. Normalmente
se trata de situaciones de negociación, pero en las que el actor opta por seguir
un esquema más parecido a un proceso de mediación.
La diferencia fundamental entre ambas radica en el interés; en líneas
generales, el interés del negociador es llegar a un acuerdo satisfactorio para
él o su causa, y normalmente es parte afectada en el litigio. El mediador suele
ser una persona (a veces de reconocido prestigio), que no tiene interés directo
en ninguna de las posiciones de las partes, sino que su interés radica en que
éstas encuentren la solución más satisfactoria y más justa para ambas en su
litigio, en base a patrones de medida aceptados por la comunidad.
Descripción del modelo.
En los últimos diez años las escuelas de negocio y los profesionales han
enfatizado en el estudio de la negociación como técnica de obtener acuerdos
satisfactorios, se han realizado estudios de casos y múltiples investigaciones,
de tal modo que tanto algunas escuelas se han especializado en la enseñanza
de técnicas de negociación. No obstante la proliferación de técnicas y estudios,
llega un momento en el cual, tanto el profesional como el docente, eligen un
método de trabajo para aplicarlo o enseñarlo.
La elección será diferente en cada caso, sin embargo el motivo de la
elección no lo es. Lo normal es que uno u otro se decante por aquel que
consideran, tiene más virtudes respecto al resto de métodos en función del
pensamiento y enfoque particular de ellos.
El modelo que aquí se presenta, deviene de mi primera experiencia en
las técnicas de negociación en octubre de 1994, a partir de un primer curso
monográfico sobre negociación, empecé a profundizar en el estudio de dichas
técnicas, y opte por la metodología de trabajo que, a mi modo de ver las cosas,
tiene más virtudes que cualquier otra de las que he conocido. Sin embargo he
20
de matizar que, como “sociólogo”, soy de los que opinan que, en la vida, “nada
es totalmente blanco, ni totalmente negro”, por tanto en determinadas
situaciones el modelo que (de forma abreviada), se describe a continuación, ha
de ser adaptado a cada situación concreta.
Una buena muestra, lo tenemos en lo que la doctrina de los seguros
privados ha venido a denominar como “pólizas de riesgo especial”, más
adelante podremos comprobar que afrontar este tipo de situaciones requiere,
además, una buena dosis de improvisación, del mismo modo, la naturaleza
propia del objeto de negociación condiciona nuestra estrategia. En síntesis,
cada negociación es diferente pero los principios no cambian.
El modelo Harvard, basado en la negociación por principios, consiste en
seguir unas “reglas de juego” cuya finalidad es conseguir acuerdos acertados
para cada caso de la forma más eficiente y amigable posible, que en principio
puede utilizarse en cualquier circunstancia y por tanto, el situaciones de crisis
personales es del todo aconsejado seguir ésta metodología de trabajo. Dicho
modelo nace como “el Proyecto Harvard de Negociación” y los desarrollan
profesores de la escuela de derecho de Harvard1 como alternativa a la
negociación posicional2.
Se trata de una metodología extremadamente sencilla para abordar todo
proceso de negociación3 pero no por ello fácil de aplicar, es precisamente su
sencillez la que nos puede hacer caer en la trampa de pensar que todo proceso
de negociación es de por sí fácil, en modo alguno debemos de pensar que ha
de ser así, muy al contrario es frecuente encontrarnos con negociaciones
complejas y difíciles, y es precisamente en ellas donde tendremos que estar
más abiertos a las posibilidades del método que proponemos.
1 Los principales impulsores de este proyecto son Roger Fisher, William Ury y Bruce
Patton.
2 Como ejemplo valgan las conversiones sobre la prohibición de pruebas nucleares en la
época Kennedy.
3 Para conocer más sobre el método “Obtenga el sí: el arte de negociar sin ceder”
(Fisher, Ury y Patton), Ed. Gestión 2000 S.A.
21
Los cuatro puntos son:
• Separe a las personas del problema.
• Céntrese en los intereses, no en las posiciones.
• Genere posibles alternativas.
• Insista en criterios objetivos.
Además de aplicar estas reglas, existe un quinto aspecto que Fisher, Ury
y Patton destacan, aunque no lo incluyen como uno de los pasos de su
método. Se trata de identificar quién tiene el poder en la negociación. La
importancia de este aspecto para mi es capital para la buena marcha del
proceso de la negociación, la posibilidad de conocer, y saber si el otro conoce
quien tiene el poder real, es fundamental en todo el proceso de negociación,
nos brinda, por ejemplo la posibilidad de romper una negociación o de
modificar nuestra estrategia.
Además, a pesar que desde algunos ámbitos se ha criticado al modelo
por no hacer demasiado hincapié en los principios y la cultura; no comparto
dicha crítica, puesto que el diferentes momentos de sus estudios y de la
exposición del modelo Harvard, sus autores ofrecen pistas e inciden en ambos
campos, de alguna manera a mi modo de ver es importante destacar tres
aspectos que en a los largo de sus estudios son cuestiones clave en los
procesos de negociación: los principios, los sistemas de valores y la
cultura predominante, que poseen tanto las personas y las distintas
sociedades.
Hay que señalar que la multiplicidad de “negociaciones” que se dan día
a día, suelen ser, fundamentalmente, de dos tipos: blandas o duras. El
negociador blando es aquel que evita, a toda costa, el conflicto. Por el mero
hecho de querer acuerdos amistosos hace concesiones con facilidad, y a
menudo insatisfactorios. Por el contrario, el negociador duro, quiere imponer
sus tesis al cualquier precio y por tanto, acaba obteniendo una respuesta en
términos similares, y por lo tanto, como acaba enfrentándose con la otra parte,
sus “acuerdos” tampoco suelen ser satisfactorios.
22
Existe un tercer tipo, duro y blando a la vez, es el modelo que se
presenta a continuación, el modelo Harvard de negociación, sus principios
combinan aspectos de los dos primeros tipos, sin que predomine claramente
uno sobre el otro, sino que dependerá de las circunstancias de cada
negociación en función de cómo se deba aplicar el modelo.
El modelo propuesto ha de tener tres fases claramente diferenciadas:
análisis, planificación y discusión. En la fase de análisis, se intenta realizar un
diagnóstico de la situación, recogiendo información, clasificándola, pensando
en ella, tratando de acercarnos por primera vez, a las percepciones de la
gente. En la fase de planificación, se intenta conjugar toda la información
obtenida con la secuencia lógica de negociación, aplicando otras cuestiones
como pueden ser las ya mencionadas de cultura y valores, así como el
conocimiento del poder y su gradación. Finalmente, en la fase de discusión,
las partes en litigio se comunican de forma efectiva aplicando su estrategia de
negociación y variando, sobre la marcha, aquellos aspectos que enturbien la
posibilidad de un acuerdo satisfactorio.
• Separe las personas del problema.
Uno de los primeros obstáculos que tenemos que abordar a la hora de
tratar un problema es procurar que no existan malas interpretaciones, que las
personas no se enfaden y por lo tanto se rompa o se dificulte la acción de la
negociación. Al iniciar una negociación existe cierta tensión, es bueno “romper
el hielo”.
Es fácil que las personas por su escala de valores les condicione
fuertemente una cuestión determinada, que sean propensos a la depresión, a
la desconfianza, es decir que la persona, como tal, tiene un componente
emocional importante, además de percibir las cosas de forma muy diferente de
otras, a veces radicalmente.
Se trata del denominado “el factor humano”, el negociador ante todo es
persona y como tal sujeto a emociones, sin embargo no es ni el objeto, ni el
objetivo de la negociación, El negociador (la persona), es el vehículo necesario
para lograr una meta, es precisamente por ello, por que “sin la otra parte no
existiría posibilidad de negocio”, que hemos de separar totalmente las
23
personas del problema, Incluso en la negociación más cruel, como puede ser
un secuestro hemos de tener clara esta regla. No culpe a otros de su problema.
Centrarnos en el problema, implica poder aprovechar mucho mejor toda
nuestra energía y sabiduría. Por ello los buenos negociadores han de poseer
unos valores y un perfil determinado, no sirve cualquier persona, si bien es
cierto que todo se aprende y cualquier persona tiene, en potencia, un
negociador dentro de sí. Un acuerdo no es más que el resultado de un proceso
psicológico en el que intervienen dos o más personas, muestro enfoque de la
negociación tiene que tener en cuenta este factor.
Como resultado lógico de lo explicado en el presente epígrafe, se ha de
mencionar que las personas, frente a un proceso negociador, es necesario que
diferencien tres niveles de pensamiento: la comprensión, la emoción y la
comunicación.
La comprensión es la posibilidad de entender la forma de pensar de la
otra parte. Consiste en tomar en consideración cualquier iniciativa que pueda
ser satisfactoria para la otra parte por descabellada que parezca, y que nos
ayude a avanzar en la resolución de la negociación.
Dentro de esta categoría no podemos encontrar con decisiones o
acciones que la otra parte entienda como positivas4. Comprensión significa
también, entender que a nuestro interlocutor, muy posiblemente, le interesa no
solo el resultado del proceso, sino la participación activa en dicho proceso, con
ello debemos asegurarnos, en todo momento, que se sientan involucrados para
que sientan como suyo el resultado.
La emoción, consiste en tener en cuenta los sentimientos, tanto
nuestros como de la otra parte, por ello es indispensable permitir que la otra
parte se desahogue, de la misma forma que nosotros podemos sentir
necesidad de hacerlo, para contrarrestar situaciones con alta carga emocional,
es bueno poseer recursos que afecten positivamente en nuestro interlocutor,
por ejemplo desde hacer una pausa e invitarlo a un café y hablar de cuestiones
personales, hasta ofrecerle un pequeño presente.
4 Un buen ejemplos de comprensión lo tenemos en las conversaciones de 1977 entre
Egipto e Israel, cuando Sadat decide a viajar a Israel.
24
La comunicación, es el tercero de los niveles propuestos pero no por
ello el menos importante, consiste en tener en cuenta que todo proceso de
comunicación es bidireccional, es decir de ida y vuelta, por tanto, hay que tener
en consideración tres cuestiones básicas en toda comunicación: el lenguaje ha
de ser comprensivo para ambas partes; se ha de mostrar atención cuando
habla nuestro interlocutor, aunque en un principio pueda parecer que esa parte
de su discurso no es primordial en el resultado; finalmente, tener en cuenta que
en cualquier momento pueden producirse malas interpretaciones y se ha de
estar preparado para reaccionar y retomar el camino adecuado.
Normalmente, un negociador suele tener dos tipos de intereses cuando
aborda un problema: en la esencia y en la relación. La esencia podemos
identificarla con el objeto del negocio, con aquello que deseamos y por lo cual
estamos inmersos en un proceso de negociación. La relación tiene que ver con
mantener una buena disposición de cara a negociaciones futuras, de no
romper el contacto, de mantener una línea de contacto abierta.
Por otra parte, la negociación suele desarrollarse a dos niveles: en la
esencia y en procedimiento5, si la esencia, como ya hemos explicado, es el
objeto de negociación, el procedimiento es la forma en que se va a negociar,
la estrategia de la negociación, es importante conocer y tener claras ambas
cuestiones al afrontar un proceso de negociación.
En base a toda esta argumentación, a continuación se enumeran
algunas de las características que debe poseer un negociador:
• Empatía: Es una participación afectiva, podemos definirla como la
capacidad para ponerse en el lugar de los demás. Hemos de permitir
que la otra parte de desahogue.
• Asertividad: Ser positivo, decir las cosas en sentido positivo.
5 El procedimiento frecuentemente, viene marcado por la cultura de la sociedad y los
valores de ésta.
25
• Buen comunicador: En un sentido doble, de un lado poseer las dotes
suficientes para que la otra parte capte inequívocamente nuestras
pretensiones; de otro conocer el tipo de mensaje que hay que
transmitir, teniendo en cuenta el perfil del interlocutor de la otra parte.
• Expresarse con naturalidad y claridad: Esta actitud, sobre todo a lo
largo del tiempo, nos llevará a ganarnos la confianza de la otra parte.
• No ser agresivo: La agresividad tiende a provocar a la otra parte y a
romper el diálogo, en todo caso duro con el problema pero suave con
las personas.
Estos factores además de la importancia que poseen en sí mismos para
conseguir nuestro objetivo, poseen un valor añadido, que radica en que si un
proceso de negociación se lleva por estos cauces, esa tranquilidad nos
facilitará poder conocer a priori, los movimientos y los pensamientos de las
personas con que negociemos, cuestión importante para ir forjando nuestra
estrategia de negociación.
• Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Entendemos como posición, la alternativa de cada una de las partes y
que ésta defiende. Es decir, se trata del problema que cada una de las partes
pone sobre la mesa y sobre el cual se negocia. Es frecuente caer en la trampa
de pensar que el proceso de la negociación se ciñe únicamente a debatir y
discutir este problema, la cuestión es más compleja, puesto que un problema
encierra aspectos que aunque no afloran en un primer memento de la
negociación, si que son fundamentales a la hora de cerrar un buen acuerdo,
me refiero al interés.
El interés es el verdadero problema real subyacente, es decir aquél que
si no sabemos detectar dificultará o imposibilitará el acuerdo. Se trata de
necesidades que a menudo se obvian, no se tienen en cuentan y son más
importantes que el negocio mismo, puesto que si no se identifican no se
conseguirá el acuerdo.
26
Hemos de pensar que en multitud de ocasiones, detrás de posturas
opuestas existen intereses compartidos entre las personas que están sentadas
en un proceso de negociación, y que además dichos intereses se pueden
hacer compatibles y llegar a acuerdos satisfactorios, por ello es bueno
reconocerlos y ponerlos sobre la mesa de la negociación no serán de mucha
ayuda para el resultado final.
Los intereses más patentes suelen ser aquellos relacionados con
necesidades personales, como por ejemplo:
• El reconocimiento.
• El bienestar económico.
• La tranquilidad.
• La seguridad.
• El control de una situación.
Sin embargo no siempre son de esta naturaleza, pero en todo caso es
conveniente identificar el interés real por encima de la posición que adopte
cada una de las partes. Hay que tener en cuenta que el interés condiciona la
posición.
Un ejemplo para comprender mejor este aspecto, lo podemos encontrar
en la negociación entre dos países por un acuerdo de pesca, la posición de
ambos países “firmar un acuerdo pesquero”. Esconde el verdadero interés, que
puede ser de una parte el bienestar económico de una zona o evitar la
conflictividad del sector, de otra el conseguir el reconocimiento de la población
por un acuerdo favorable, o que dicho acuerdo tenga compensaciones de otra
naturaleza, fuera del ámbito de la pesca, los intereses son parte del problema.
Es fundamental centrase en los intereses, descubrirlos y poder avanzar
en la negociación, en la medida que se vayan satisfaciendo intereses, las
partes podrán ir forjando el futuro acuerdo. En el ejemplo del párrafo anterior, si
no conseguimos un acuerdo pero éste no tiene en cuenta los intereses de
todas las partes está abocado al fracaso y alguna de las partes en cualquier
27
momento puede forzar la ruptura, en este caso una nueva negociaciones
vuelve más compleja.
Si queremos conocer o identificar los intereses de la otra parte, la mejor
técnica que hacernos preguntas, preguntas sobre el ¿por qué? De cada una
de las posturas, y para ello es necesario ponernos en el papel de nuestro
interlocutor, y examinar concienzudamente cada una de ellas. Pero también es
igualmente necesario hacernos una segunda pregunta, ¿por qué no?, es decir,
que ha motivado que hasta este momento, los intereses de nuestro interlocutor
no se han satisfecho aún.
• Generar posibles alternativas.
Es frecuente que un proceso de negociación tenga momentos
complicados y difíciles, que no exista una respuesta concreta para cada una de
las situaciones que se van dando en una negociación, que el negociador
perciba que no encuentra un camino claro a seguir en el proceso de la
búsqueda de una solución, es ese momento que el negociador debe saber
identificar, porque cuando esto ocurre, hay hacer un paréntesis en la
negociación, en primer lugar para no gastar energías innecesarias, en segundo
lugar para no confundir o no mostrar a la otra parte que hemos tomado un
camino del cual no sabemos salir.
En estas situaciones, el negociador ante todo a de tener recursos
capaces de superar estos momentos. Para afrontar estas situaciones el
negociador debe ser:
• Creativo: Inventar o ingeniar opciones nuevas que en principio no se
han contemplado.
• Reflexivo: Si no nos surge ninguna idea en ese memento, aplicar
sesiones de “brainstorming” con compañeros, incluso con la otra
parte, para que surjan nuevas ideas.
• Utilizar técnicas de pensamiento transversal6: Ensanchar las
opciones que tenemos, buscarles una nueva dimensión que hasta
ahora no barajábamos.
6 Para más información vid. bibliografía de Edward de Bono.
28
• Inteligencia emocional7: Aplicarla en la búsqueda de beneficios
mutuos, se trata de alternativas que favorezcan por igual a ambas
partes, de identificar intereses compartidos.
• Dividir el problema: Consiste en separar el problema en partes
divisibles y tratarlas por separado para intentar obtener una solución
de conjunto.
Hay que pensar que en la solución de conflictos no hay nunca una
respuesta única, o para decirlo de otra manera, no hay un único modo de llegar
a una solución, sino que existen diferentes alternativas, el problema radica en
la elección más adecuada para el conflicto en cuestión, por ello es bueno
conocer algunos consejos:
• Evitar soluciones prematuras.
• Afrontar que la solución del conflicto ha de salir de nosotros.
• Tener en cuenta la posibilidad de soluciones globales o de conjunto.
• Posibilidad de adoptar una metodología propia para la resolución de
conflictos8.
• Utilizar criterios objetivos.
Las decisiones aleatorias o azarosas, no suelen ser duraderas, puesto
que no acostumbran a tener una base sólida que las sostenga, por otro lado, el
sentido común nos lleva a comprender que para que un acuerdo sea duradero
debe estar basado en unos cimientos lo suficientemente fuertes como para
evitar problemas que puedan surgir a posteriori, o incluso como resultado del
proceso de negociación.
Para evitar este tipo de situaciones, nuestras soluciones deben de estar
respaldadas por argumentos o criterios, que ambas partes reconozcan y
respeten, se trata de utilizar lo que Fisher y Ury denominan criterios objetivos.
7 Para más información vid. bibliografía de Daniel Goleman
8 Consiste en adoptar algún sistema contrastado, como por ejemplo la teoría de análisis
en bucle.
29
Los criterios objetivos son normas que nos permiten valorar diferentes
opciones de forma que pueda ser “medible” con algún patrón ya sea de
naturaleza sectorial o geográfica, y local o universalmente aceptado, como por
ejemplo:
• El valor de marcado.
• El juicio técnico de un experto.
• Normas profesionales.
• Reciprocidad.
• Una decisión judicial.
• Costes.
• Eficiencia.
• La tradición.
• Principios morales (cada situación tiene los suyos).
Consiste en conocer lo que es legítimo, justo, correcto y por tanto que
producirá satisfacción, buscar lo que realmente interesa. Decidir basándonos
en la voluntad como único patrón suele producir acuerdos caros e
insatisfactorios, por tanto nos hemos de esforzar en encontrar criterios
adecuados a cada situación.
Una vez adoptado un determinado criterio existen tres aspectos que hay
que tener en cuenta a la hora de aplicarlos:
• Formular cada asunto como si su solución únicamente se pudiera
afrontar con criterios objetivos.
• Razonar y planificar cómo se van a aplicar las normas o criterios
seleccionados.
• No ceder nunca a presiones de otra naturaleza, sólo a criterios
objetivos y renegociar en base a ellos.
30
El poder en la negociación.
Es importante conocer quién tiene el poder, puede suceder que aunque
una de las partes tenga el poder en toda la negociación, durante el proceso, el
poder cambie de manos. En todo caso lo que realmente nos interesa es
conocer quién tiene el poder en cada fase de la negociación.
Una posición de poder nos dará capacidad para incidir e influir más en
los demás que conocen nuestra posición. Por otra parte nos ofrece la
capacidad de levantarnos y abandonar una negociación, pero también la de
aceptar un acuerdo, que sin ser el ideal, si que es el mejor que podemos
obtener en función de la distribución del poder en la mesa de negociación. Sin
embargo hay que considerar un mínimo aceptable, es decir un estándar
mínimo por debajo del cual no debemos seguir negociando. No es bueno por el
hecho de estar en una posición desfavorable de aceptar todo lo que nos
propongan.
3.2.- Especial referencia a las situaciones de crisis
La concepción jurídico-penal de los delitos de secuestro y
extorsión en España.
El secuestro
El vigente Código Penal de 1995, en su Título VI “Delitos contra la
libertad”, tipifica la figura del secuestro, es concretamente en su artículo 164,
que dispone:
“El secuestro de una persona exigiendo alguna condición para
ponerla en libertad, será castigado con la pena de prisión de seis a
diez años. Si en el secuestro se hubiera dado la circunstancia del
artículo 163.3, se impondrá la pena superior en grado, y la inferior en
grado si se dieren las circunstancias del artículo 163.2”9.
La primera consideración a tener en cuenta es que se trata de un delito
complejo, por cuanto integra dos acciones: una detención ilegal y una
9 Ver también los artículos 162.2 y 162.3 del mismo texto legal.
31
amenaza condicionada, la de la privación de libertad del secuestrado, hasta
que consume la acción impuesta por los secuestradores.
En este sentido, el delito se considera consumado cuando concurren
estos dos requisitos: la detención y la puesta en conocimiento de la condición
impuesta. Por tanto, la nota característica del delito de secuestro es la
imposición de una condición (suele ser el pago del rescate), previa la puesta
en libertad del sujeto secuestrado.
El Tribunal Supremo, en Sentencia de 9 de marzo de200110, señala que
es un tipo agravado de la detención ilegal, en tanto en cuanto, además de la
privación de libertad, se exige al sujeto pasivo o a otras personas el
cumplimiento de una condición impuesta.
La extorsión.
El título XIII, referido a los “Delitos contra el patrimonio y contra el orden
socioeconómico”, concretamente en su artículo 243, tipifica la figura del delito
de extorsión, cuando establece:
“El que, con ánimo de lucro, obligare a otro, con violencia o
intimidación, a realizar u omitir acto o negocio jurídico en perjuicio de
su patrimonio o del de un tercero, será castigado con la pena de
prisión de uno a cinco años, sin perjuicio de las que pudieran
imponerse por los actos de violencia física realizados”.
Se trata, por tanto, de un delito pluriofensivo, por cuanto su comisión
atenta directamente tanto contra el patrimonio como contra la libertad del
individuo. Pero para que ello sea así, es conveniente que la violencia o
intimidación este dirigida a que el sujeto pasivo realice u omita un acto o
negocio jurídico (tal y como dispone el artículo 243), ya sea en perjuicio de su
patrimonio o del de un tercero. Si la acción que se pretendiera fuera de otra
naturaleza, no estaríamos ante este tipo delictivo sino ante otro diferente (como
puede ser el caso de la simple coacción). La extorsión requiere una acción
violenta o intimidatoria, por tanto no es necesaria la existencia de las dos
conductas, sino basta con una sola de ellas.
10 Ponente Sr. José Jiménez Villarejo.
32
Los asesores en gestión de crisis.
En 1975 un ejecutivo de LLoyd’s Julien Radcliffe, preocupado por la
dimensión creciente de los secuestros en el mundo, funda la primera empresa
dedicada al asesoramiento de este tipo de delitos. En un principio “ficha” a dos
antiguos miembros de las fuerzas especiales del ejército Británico, y con ello
abre una oportunidad de negocio en un campo casi totalmente desatendido. En
aquellos momentos, únicamente los servicios de inteligencia habían mediado
con grupos terroristas y secuestradores, pero la iniciativa privada no existía.
A medida que pasaba el tiempo, el trabajo era cada vez mayor y el
volumen de trabajo de Control Risks Group, crecía día a día, del mismo modo
que se aprendían nuevas técnicas que se incorporaban a la empresa, así como
se incorporaba día a día información sobre el mundo, concretamente sobre los
países de riesgo y sus grupos terroristas o organizaciones criminales.
En los años venideros surgieron otras empresas, así como algunos
antiguos miembros de los servicios de inteligencia que habían trabajados en
zonas de riesgo y que aprovechan su conocimiento del terreno, ya sea para
asesorar a empresas o para ayudar en la negociación de secuestros. Estas
empresas tienen asesores a tiempo completo que los desplazan a cualquier
parte del mundo en menos de 24 horas. Entre las empresas más importantes
figuran las siguientes:
• The Ackerman Group.
• Control Risks Group.
• Pickerman.
• Kroll Associates.
• Risks Group.
• Clayton.
• Hill & Knowlton
Cuando una empresa o particular, suscribe una póliza de “riesgo
especial”, lo suele hacer delante de una compañía de seguros que tiene
relación con una empresa especializada en gestión de crisis, es decir un
porcentaje de la póliza que se suscribe, va a la compañía aseguradora, y suele
33
ser para hacer frente al posible coste del secuestro y otras cuestiones
colaterales. Otro porcentaje es para la empresa de gestión de crisis que trabaja
con ellos (normalmente en exclusiva). Existe también la posibilidad de
contactar de forma directa con la compañía de gestión de crisis sin tener una
póliza.
En cualquier caso, a la familia se le garantiza disponer de un asesor
mientras dura el secuestro, suelen ser dos personas que trabajan por períodos
de unas tres semanas aproximadamente. La duración se establece porque los
asesores también pueden ser presas del factor emocional si no supieran
concretamente cuando finaliza su trabajo, ellos vienen por períodos
determinados de tiempo. Además sólo de esta forma podrán controlar las
situaciones imprevistas que se viven en el seno de una familia donde existe un
secuestro
Los gobiernos normalmente permiten la presencia de asesores si bien
los prefieren al margen, no obstante, algunas organizaciones de gestión de
crisis tienen buenos contactos con la policía e incluso con el poder político, y
serán ellos los que digan cuando y como comunicar el secuestro a la policía.
Estas organizaciones suelen pactar con los niveles más altos del Gobierno y la
policía.
Si se tratara de un lugar aislado pactarían también con el Jefe de la
policía del lugar, en primer lugar intentan conseguir que no se produzca un
rescate por las armas. La estrategia del asesor en evitar una liberación por la
fuerza radica en el valor que nos ofrecen las estadísticas de estas
organizaciones. Según ellas en el mundo se producen cada año
aproximadamente, unos 10.000 secuestros, cada organización tiene su
estadística particular, pero cuando comparadas se observa que los porcentajes
son similares.
Según datos de estas compañías, el 99% de secuestros tiene un final,
de ellos, el 93% finaliza con la liberación del secuestrado, el 6% con la muerte
de éste y el 1% restante, simplemente no finaliza nunca. Las causas de
moralidad se deben fundamentalmente a la acción de la policía o el ejército en
una labor de rescate, así como a enfermedad producida durante el cautiverio.
No obstante, el hecho de que las personas que realizan este tipo de
trabajo provengan de fuerzas especiales o servicios de inteligencia, podría ser
34
engañoso a primera vista, puesto que se corre el riesgo de encasillar su trbajo
en tácticas militares o policiales, pero ello no es así. En realidad se trata de
personas entrenadas para trabajar en entornos de alto riesgo donde el
componente emocional: psico-sociológico, es importantísimo.
Se trata por lo tanto de personas que tienen un entrenamiento especial
para vivir en entornos complejos con dos características fundamentales: los
componentes, anteriormente mencionados psico-sociológicos y por otra parte
un conocimiento de grupos de delincuencia organizada o de guerrilla,
características ésta última que solo la tienen las personas que están
acostumbradas a trabajar en países o situaciones de riesgo.
35
4.- LA GESTIÓN DE LA PROXIMIDAD
4.1.- Proximidad y organizaciones policiales
Es una figura que surge en los años 50 principalmente en países
anglo-sajones (Gran Bretaña, Escocia, EEUU, algunos países Nórdicos y
también Japón).
Su filosofía en principio no tiene nada que ver con la del “Guardia de
Barrio”, éste corresponde a una época en la cual las ciudades tenían pocos
habitantes y las construcciones eran más "humanas" (edificios de planta
baja y pocos pisos lo que fomentaba el contacto entre policía-ciudadano).
Para comprender mejor el interés actual de algunas policías por
recuperar esta figura, tendríamos que hacer un poco de historia y
diferenciar tres fases muy importantes de la evolución policial:
• La Revolución industrial fue una época en la que aumentó de forma
importante la población en los núcleos urbanos, de personas
provenientes del mundo rural. Esta explosión demográfica desencadenó
unas condiciones de vida muy precarias, que degeneraron en
innumerables conflictos, la respuesta de la clase gobernante en estas
primeras "manifestaciones" fue de tipo represivo mediante fuerzas
militares y paramilitares.
• Posteriormente la sociedad genera la necesidad de cambiar el "modelo
policial", y empieza a asentarse una idea de policía civil;
cronológicamente es difícil situar el punto de inicio de esta reforma;
siendo el momento en que la figura del “guardia de barrio” inicia su
singladura. Esta figura es concebida en su inicio con una filosofía de
acercamiento al ciudadano por el hecho que la condiciones urbanísticas
de ese momento, lo propiciaba (ciudades no demasiado grandes). Sin
embargo, la denominación “guardia de barrio” se ha venido empleando
hasta los años 80 en algunas policías locales.
36
• No obstante por la lógica de la evolución social, las ciudades cada vez
van concentrando más personas, produciéndose un fenómeno extendido
de traslación de personas del “campo a la ciudad”, la dimensión de este
fenómeno es tan brutal que se construyen verdaderas ciudades
dormitorios, esto supone una ruptura definitiva de la forma de vida
anterior.
4.1.1.- Necesidades actuales para justificar y poner en marcha la policía
de proximidad.
Coincide en el tiempo con finales de los años 40, donde ya se inicia un
cierto alejamiento de la policía con respecto al ciudadano. En la actualidad
continúa la búsqueda de un modelo de policía local más cercana al ciudadano,
es decir que rompa con este alejamiento y que tenga en cuenta el hecho de
que la concepción de los barrios y ciudades ha cambiado. Para hacer funcionar
un modelo que tenga en cuenta estas cuestiones, se han de redefinir diversos
puntos que afectan al desarrollo operativo de las policías locales.
Bajo esta idea, lo que se pretende es crear una "policía proactiva" y muy
cercana al ciudadano que de un alto grado de eficacia y motivación personal,
ya que estas personas serán un escalón clave en el proceso de canalización
de demandas ciudadanas, haciéndolas llegar directamente al servicio municipal
competente. Además poco a poco conocerán más su barrio y sus problemas
generales y particulares, pudiendo dar respuesta con más rapidez.
Asumirán una tarea de enlace ciudadano-administración, es decir será
un factor de integración social, no solo de la policía, sino de la administración
local en si misma (conecta con el ciudadano como una prolongación de la
administración).
El policía de proximidad no es solo persona, sino que es un equipo de
apoyo (técnico/operativo) coordinado por un mando (cabo) que ayuda a dar
respuesta a las demandas ciudadanas, y en caso necesario aportando más
personal.
Además con el contacto con las asociaciones y ciudadanos, se da pie a
un sistema de participación, y se crea una corresponsabilización, con esta
dinámica, incluso se pueden priorizar las tareas policiales en el barrio, distrito o
ciudad.
37
Para que todo este sistema se pueda hacer realidad, es necesario
trabajar hacia una descentralización, desde los barrios y calles; es importante
crear un sistema de justicia penal, ha de existir un profundo sentido
democrático para que los ciudadanos confíen en las instituciones. Este sistema
funcionaría mañanas y tardes, no por la noche.
También es necesaria una plantilla aceptable, para poner en
funcionamiento el sistema, y sobre todo realizar una trabajo de “reingeniería de
procesos policiales”, todo ello se justifica en los puntos que se detallan a
continuación:
• Las obras en las ciudades son cada vez más racionales.
• Liberalización de agentes en el control del tránsito
• La investigación policial libera a agentes y favorece el trabajo.
• Más medios técnicos, liberan a los agentes de tareas rutinarias.
4.1.2.- La importancia de la información interna
a) Elaboración del proyecto:
• Elaboración de dossiers informativos a nivel de mando y agentes
(actores del proyecto), así como informativos para el ciudadano.
• Reuniones a diferente nivel para informar a todos los actores del
proyecto y su finalidad.
b) Idea clara de los objetivos:
• Deben ser definidos con claridad.
• Deben ser asumidos por toda la organización (especialmente por la
Jefatura).
38
c) Prueba piloto:
• Criterios concretos en función de la realidad socio-económica de la
Ciudad
• Evitar factores externos de “contaminación”.
• Policía de Barrio, guardia de barrio, son figuras del pasado, el policía
comunitario es una figura del futuro (problema de concepto).
• Puede fracasar cuando se utiliza como "maquillaje" es decir para
justificar alguno, ya sea bien desde el punto de vista técnico o político.
• Es importante que exista descentralización del poder
4.2.- Los equipos de trabajo en las organizaciones policiales
La puesta en marcha en las organizaciones policiales de la policía de
proximidad, trae de la mano aportaciones novedosas al trabajo policial, una de
ellas es el trabajo en equipo, como fundamento del modelo de policía de
proximidad.
La policía de proximidad es una filosofía de trabajo que requiere partir,
necesariamente, de unos presupuestos que son los siguientes:
• Régimen demócrata.
• Asimilación y comprensión del modelo por parte de la organización y
de sus mandos.
• Parámetros de diseño efectivo para cada caso concreto (en función
de los principios, valores, cultura y estructura organizativa, entre
otros).
• Medios ajustados al proyecto.
• Interdisciplinariedad administrativa.
• Transversalidad en las relaciones.
39
• Organización administrativa adecuada al fin.
• Trabajo en equipo.
Es precisamente, este último, el trabajo en equipo, en el cual vamos a
centrar nuestras próximas reflexiones, con la finalidad de explicar el por qué, y
como se debe diseñar.
El modelo de policía de proximidad se base en la interconexión entre
diversos agentes, dentro y fuera de la organización policial, así como una
determinada forma de organización, a partir de estos hechos, surge la
necesidad que las organizaciones policiales, adopten métodos de trabajo en
equipo, a través de un diseño efectivo del modelo concreto que se quiere
aplicar de policía de proximidad. Es decir, el trabajo en equipo tiene diversas
posibilidades de desarrollarse, en función del modelo escogido.
A pesar de ello, tiene unos parámetros fijos que lo identifican del mero
trabajo individual o del no planificado, puesto que una de las características del
trabajo en equipo es la planificación de tareas.
Entre estos parámetros identificadores cabe destacar los siguientes:
a) Diseño de la organización para trabajar en equipo.
b) Diseño efectivo de los diferentes equipos y su rol.
c) Flujos de comunicación y de acción de los equipos.
d) Idea de equilibrio: emocional y operacional.
e) Sistema de trabajo: planificación y evaluación del mismo.
f) La importancia de los roles.
g) Idea de equipo asociada a una competencia o a un territorio.
40
5.- El MODELO BARCELONA
5.1.- Antecedentes modales
En la implantación de modelos de seguridad, existen dos referencias
modales extremas, entre las cuales, existe un amplio abanico de posibilidades:
• Modelo Cuomo (Mario Cuomo ex-gobernador del Estado de Nueva
York)
Basado en el principio de autoregulación de las sociedades
democráticas.
• Modelo Giuliani (Rudolph Giuliani ex-alcalde de la ciudad de Nueva
York)
 Aplicación teoría de los “cristales rotos”.
 Aplicación de la teoría de la “tolerancia cero”
Entre ambos extremos, figuran una serie de modelo, entre los cuales se
encuentra el “Modelo Barcelona”, que es un modelo policial cuya característica
principal es la participación e involucración de la sociedad en la seguridad:
“...la seguridad es un problema de todos...”.
5.2 Principios inspiradores y metodología de trabajo
El modelo Barcelona, nace en la década de los ochenta como respuesta
a la creciente criminalidad que vive la ciudad de Barcelona, se fundamenta en
tres principios básicos:
• Prevención.
• Represión.
• Solidaridad.
41
La metodología de aplicación del modelo se fundamenta en cuatro
exigencias:
• Atender a las necesidades de los ciudadanos.
• Coordinar los organismos policiales.
• Incidir en los aspectos que generen inseguridad.
• Fomentar la participación ciudadana.
Estas exigencias responden a cinco necesidades claves en el proceso:
• Representatividad.
• Participación social.
• Coordinación institucional.
• Descentralización.
• Información centralizada.
Estas exigencias se analizan y se valoran desde tres puntos de vista:
• La inseguridad objetiva.
• La inseguridad subjetiva.
• La inseguridad tolerable.
Las herramientas creadas para aplicar el modelo son:
• Junta Local de Seguridad:
Se crea a partir del marco legal vigente y está representada por
responsables políticos y policiales, en el marco de colaboración entre
las diferentes Administraciones.
42
• Consejo de seguridad urbana:
Funciones: Cooperar en la coordinación de los agentes institucionales
y sociales vinculados a la seguridad (Gobierno central, Gobierno
autonómico, Ayuntamiento, Policía, Judicatura, asociaciones de
vecinos y comerciantes, sindicatos, Fiscalía, etc.
• Consejo de seguridad y prevención:
Funciones: Coordinación y aplicación de políticas preventivas. Lo
integran responsables políticos, policiales y sociales.
• Mesa de coordinación policial:
Funciones: Coordinación de los servicios policiales. Lo integran los
responsables policiales (con carácter técnico).