Planificación Estratégica (Barcelona)

UNIVERSIDAD DE BARCELONA

MINISTERIO DE SEGURIDAD DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES



“PLAN INTEGRAL DE MEJORA DE LA POLICÍA COMUNAL DE BUENOS AIRES”




Asignatura

Profesor

“Planificación estratégica”


José Miguel Abdelkader García.



La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas de su entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
La planificación consiste en un proceso riguroso y disciplinado de análisis a partir del cual se decide y comunica la dirección y acciones a tomar por toda la organización o una parte.


Objetivo


El objetivo de esta asignatura es dotar de los conocimientos teóricos necesarios para la confección de planes estratégicos en la Policía Comunal. Para ello se partirá de la base de la importancia de la gestión, para pasar posteriormente al concepto de planificación estratégica, analizando cada una de las posibles fases que se pueden dar en este proceso. También se plantearán algunos casos prácticos al objeto de aplicar los conocimientos teóricos a la Policía Comunal.


Índice


1.- Introducción.

2.- La gestión pública.
2.1.- ¿Administración o gestión pública?
2.2.- La dimensión pública de la gestión pública.
2.3.- Funciones de la gestión.

3.- La gestión de la seguridad pública.
3.1.- La seguridad pública.
3.2.- Desde la visión de diferentes etapas.
3.3.- La gestión aplicada a la seguridad pública.
3.4.- La planificación estratégica una nueva forma de
gestionar la seguridad pública.

3.5.- El derecho ¿un límite o una garantía en la gestión de
la seguridad pública?

4.- La planificación estratégica.

5.- Fases del proceso de planificación estratégica.
5.1.- Desarrollar la misión, visión y valores de la
organización.
5.2.- Identificar los principales conjuntos de clientes y
sus principales requerimientos.
5.3.- Realizar un análisis del entorno y de la organización.
5.4.- Desarrollar los supuestos claves a nivel
organizativo.
5.5.- Desarrollar escenarios.
5.6.- Establecer objetivos y sus indicadores.
5.7.- Identificar las acciones a desarrollar y sus
responsables.
5.8.- Identificar las capacidades y recursos necesarios.
5.9.- Programar las secuencias de acciones y recursos
necesarios.
5.10.- Documentar el Plan estratégico.
5.11.- Evaluar la idoneidad del plan, revisarlo y aprobarlo.
5.12.- Asegurar el conocimiento del Plan para los
implicados.
6.- La planificación como proceso.

7.- Esquemas de planificación estratégica.

8.- La planificación estratégica en los servicios públicos
8.1.- ¿Qué se entiende por Planificación Estratégica?
8.2.- ¿Por qué desarrollar un Plan Estratégico?
8.3.- Las etapas de un Plan Estratégico:
8.3.1.- Definir la misión de la institución.
8.3.2.- Fase de análisis.
8.3.2.1.- El análisis externo.
8.3.2.2.- El análisis interno.
8.3.3.- Determinar los objetivos estratégicos de la
institución o servicio.
8.3.4.- Determinar las metas y los proyectos.
8.3.4.1.- Las metas de producción.
8.3.4.2.- Las metas de gestión.
8.3.4.3.- Los proyectos.
8.4.- Algunas limitaciones y recomendaciones.
8.5.- ¿Cómo empezar?
8.5.1.- Conformar un equipo de planificación.
8.5.2.- Acordar algunas estrategias metodológicas.
8.5.3.- Profundizar en el tema de la participación.
8.5.4.- Establecer un cronograma de trabajo.

Bibliografía

1.- Introducción.
La complejidad que presenta hoy la realidad urbana y rural, sometida a procesos de cambios sociales, políticos y fundamentalmente económicos, demandan revisión en la concepción de las herramientas de la planificación; en este contexto la relevancia de aspectos comunes en su estructura y metodología en la concepción de planes directores y planes estratégicos territoriales, deben ser contempladas como base y directriz de la acción, visión y misión en la promoción del desarrollo, objetivo de la planificación de la policía comunal, para integrarlos a través de estos mecanismos, como estrategia para el cambio, en la toma de conciencia, cultura urbana, y de educación.
Un primer acercamiento a los objetivos de la planificación nos lleva a sostener que es prever y tomar decisiones en el presente para conducirnos a un futuro deseable y posible en el marco de las aspiraciones sociales y culturales.
El futuro no es más que la proyección del presente, planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible. ¿Cuáles acciones en el presente?. Las que demandan satisfacción de las necesidades esenciales como, de equipamientos sociales, infraestructura, servicios de salud, educación, transporte y como no, seguridad.
Según Peter Drucker[1], la planificación estratégica es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.
En sí mismo, el planeamiento, a largo ó corto plazo, no es nada nuevo. Es el desempeño organizado de una antigua tarea. Pero hemos aprendido que rara vez se ejecutará la tarea si no se la organiza. Sobre todo, rara vez se convertirá en realización si no se la ejecuta intencionadamente.





2.- La gestión pública.
2.1.- ¿Administración o gestión pública?
- Desde la aparición del estado liberal hasta la actualidad, el concepto de Administración pública ha ido cambiando y en algunos momentos evolucionando en cuanto a su concepto y contenido.
- ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, significa, estructura
burocratizada, organizada, jerarquizada y especializada.

- ADMINISTRAR significa mandar sobre una estructura organizada y jerarquizada.

- GESTIONAR, significa influir sobre un sistema complejo que deja atrás la forma piramidal de las jerarquías tradicionales para transformarse en una red compuesta por actores y organizaciones múltiples. Por tanto el papel de gestionar es radicalmente diferente al de administrar.

2.2.- La dimensión pública de la gestión pública.

Según Joan Subirats y Joaquín Brugué[2], en función de la articulación de medios-fines, la gestión pública se ha entendido desde tres perspectivas:

SOCIALDEMOCRACIA
AÑOS 60
CORPORATISMO
AÑOS 70
CONSUMERISMO
AÑOS 80
Objetivos:
Prestar servicios universales y iguales para todos

Objetivos:
Reparar los problemas
de una prestación muy
centralizada
Objetivos:
Competitividad en el
mercado para ser
económicamente,
eficiente y eficaz
Medios:
Burocracia monopolista
y segmentada
Medios:
Racionalización y
especialización
Medios:
Consumidores, capa-
cidad de elección, mer-
cado, flexibilidad, etc.
2.3.- Funciones de la gestión.
Según Allison[3] (1982), las funciones generales de la gestión son:

A.- LA ESTRATEGIA.
- Mediante la función estratégica se establecen objetivos y prioridades para la organización (basados en la previsión del entorno exterior y en las capacidades de la organización).
- Se establecen planes operativos para poder conseguir aquellos objetivos.

B.- LA GESTIÓN DE LOS ELEMENTOS INTERNOS.
- Organización y recursos humanos: Respecto a la organización, el gestor público establece una estructura (unidades y puestos de trabajo con autoridad y responsabilidades asignadas) y unos procedimientos para la coordinación de sus actividades. Respecto a los recursos humanos, el gestor público intenta encajar les persones adecuadas en los puestos clave.

- Personal de dirección y gestión de personal: La capacidad de la organización emana primordialmente de sus miembros, de sus capacidades y de sus conocimientos. El sistema de gestión de personal recluta, selecciona, socializa, entrena, recompensa, castiga y da viabilidad al capital humano de la organización, que constituye el potencial de la organización para conseguir sus objetivos y para responder a las directrices que provienen de los directores.
(Según el Dr. Manuel Martín, lo más importante de una organización son sus miembros, como se comportan, que valores tienen y hacía donde la dirige).

- Control de la actuación: Diversos sistemas da información para la gestión –incluyendo los presupuestos de capital y de operaciones, los balances, los informes y los análisis estadísticos, los estudios de producción y la evaluación de resultados- ayudan al gestor público a tomar decisiones y a progresar hasta los objetivos.

C.- LA GESTIÓN DE LOS ELEMENTOS EXTERNOS.

- El trato con unidades externas de la organización pero que comparten una autoridad común: para lograr sus objetivos, en organizaciones grandes, los gerentes generalistas deben tratar con los gerentes generalistas de otras unidades, sean éstos de un escalafón organizativo inferior, superior o de su mismo nivel.

- El trato con organizaciones independientes: Agencias de otros departamentos o niveles de gobierno, grupos de interés y empresas privadas que puedan afectar la capacidad de la organización para conseguir sus fines.

- El trato con la prensa y los ciudadanos: Su participación, consentimiento o aprobación son estrictamente necesarios.

Este planteamiento lo expuso Allison en un artículo que sacó en la prensa Norteamericana para comparar lo que es gestionar de lo que es administrar.
Según Hughes[4], actualmente las funciones desarrolladas diariamente por los empleados públicos incluyen todas aquellas delimitaciones en el modelo de gestión apuntado por Allison.
2.3.- FUNCIONES DE LA GESTIÓN.
Según Allison (1982), las funciones generales de la gestión son:

A.- LA ESTRATÉGICA.



Objetivos
Se establecen para la organización
Prioridades




Basados en Del entorno externo
la previsión
Las capacidades de la organización



Para poder conseguir
los objetivos Planes operativos
se establecen


B.- LA GESTIÓN DE LOS ELEMENTOS INTERNOS.

B.1.1.- Respecto a la organización.


Con unidades y puestos de
trabajo
Una estructura
Con autoridad y
responsabilidad asignada

El gestor público
establece


Unos Para la coordinación
procedimientos de sus actividades






B.1.2.- Respecto a los recursos humanos.



Las personas
El gestor público intenta encajar adecuadas
en los puestos clave


Esta función A los recursos humanos Que permitan
Implica Así como establecer las conseguir los
estructuras y los sistemas objetivos
Identificados por
las estrategias








B.2.- Personal de dirección y gestión de personal.


De sus miembros
La capacidad de la organización De sus capacidades
emana primordialmente De sus conocimientos



Recluta y busca
Selecciona
Socializa (integra)
El sistema de gestión de personal Prepara y forma
Recompensa
Castiga
Da viabilidad al capital
humano de la organización


El potencial de la organización
El capital humano de la para conseguir sus objetivos y
Organización constituye para responder a las directrices
provinentes de los directores


B.3.- Control de la actuación.



Ayudan al gestor público
Los diversos sistemas de a tomar decisiones
Información para la gestión y a progresar hasta los
objetivos



Los informes
Los balances
Incluyendo Los análisis estadísticos
Los estudios del servicio
Evaluación de resultados
(indicadores de gestión)






C.- Gestión de los elementos externos.


- Los gerentes
El trato con unidades Para lograr sus generales han de
externas de la organización objetivos en tratar con gerentes
pero que comparten una organizaciones generales e otras
autoridad común grandes unidades, sean
inferior, superior o
del mismo nivel.


- Agencias de otros departamentos.
El trato con organizaciones - Grupos de interés.
independientes - Empresas privadas que puedan afectar
a la capacidad de la organización para
conseguir sus objetivos,

- Su participación.
El trato con la prensa y - Su consentimiento. Son estrictamente
los ciudadanos - Su aprobación. necesarios.

3.- La gestión de la seguridad pública.
3.1.- La seguridad pública: Aproximación a la idea de seguridad
pública, el concepto de seguridad pública.

- Conjunto de actividades dirigidas a la protección de personas y bienes (seguridad ciudadana en sentido estricto), y a la preservación y el mantenimiento de la tranquilidad o el orden ciudadano.
- La actividad de los poderes públicos, con colaboración de los particulares, dirigida a la protección de personas y bienes frente a posibles agresiones violentes producidas tanto, por actos humanos, como por fuerzas naturales, o hechos accidentales y que comprende tanto medidas de prevención como de minorización y reparación de daños.
¿Orden público o seguridad ciudadana?
Modelo
Orden público
Seguridad ciudadana
Opuesto
Des-orden público
In-seguridad ciudadana
Objetivos
- Mantener la autoridad
- Perpetuar una norma
- Preservar derechos y
libertades
- Ofrecer un servicio
público
Misión
- Forzar la obediencia
de los ciudadanos a la
norma
- Proteger la seguridad
(objetiva y subjetiva)
de los ciudadanos
- Mejorar la calidad de
vida.
3.2.- Desde la visión de diferentes etapas.

ESTADO
LIBERAL


ESTADO DEL BIENESTAR

POST ESTADO DEL BIENESTAR
Intervención mínima
Reglas del mercado
Mantenimiento orden
Interno y externo

Mucha prestación de servicios universales
Intervencionista
Idea de seguridad como un valor más de bienestar
Menos intervención
Más competitividad, para llegar a ser eficaz y eficiente

3.3.- La gestión aplicada a la seguridad pública.
Análisis del caso de España.
DICTADURA
Hasta noviem-75
TRANSICIÓN
Nov-75 a diciem-78
DEMOCRÁCIA
Diciem-78
AUTONOMÍAS
Diciem-79
ORDEN PÚBLICO
ORDEN PÚBLICO
SEGURIDAD CIUDADANA
SEGURIDAD CIUDADANA
POLICÍA MILITARIZADA
POLICÍA MILITARIZADA
POLICÍA MÁS CIVIL MENOS MILITARIZADA
POLICÍA CIVIL
JERARQUÍA MILITARIZADA
JERARQUÍA MILITARIZADA
JERARQUÍA MÁS CIVIL Y MENOS MILITARIZADA
JERARQUÍA CIVIL

GESTIÓN DIRIGIDA AL
GESTIÓN DIRIGIDA AL
GESTIÓN DIRIGIDA A
GESTIÓN DIRIGIDA A
- MANTENIMENTO
DE LA AUTORIDAD
- MANTENIMENTO
DEL ORDEN
- MANTENIMENTO
DEL ORDEN
- CONSENSO
- PRESERVACIÓN
DERECHOS Y
LIBERTADES.
- PROTEGER LA
SEGURIDAD
CIUDADANA
- POLICÍA COMO
IDEA DE SERVICIO
PÚBLICO.
- PRESERVACIÓN
DERECHOS Y
LIBERTADES.
- PROTEGER LA
SEGURIDAD
CIUDADANA
- POLICÍA COMO
IDEA DE SERVICIO
PÚBLICO.

3.4.- La planificación estratégica una nueva forma de
gestionar la seguridad pública.
Las nuevas formas de gestión, que comienza con la configuración de las oportunas políticas pública, han de configurarse desde un planteamiento estratégico, que dará lugar a una dirección estratégica y al mismo tiempo a una determina forma de gestionar la seguridad pública.

La gestión de la seguridad pública, como cualquier otra gestión de un servicio de la administración pública, ha de llevarse a término de una manera programada y ordenada, que dentro de les técnicas de gestión se podrían encuadrar a nivel general y de forma esquemática, que se viene configurando en las fases del proceso de planificación estratégica, que analizaremos más adelante.

3.5.- El derecho ¿un límite o una garantía en la gestión de
la seguridad pública?

Pese a encontrarnos ante un planteamiento que se basa principalmente en la gestión estratégica de la seguridad pública, es importante plantearnos también la visión de esta gestión desde el punto de vista del derecho, pero no desde un punto de vista positivista y sustantivo, sino desde un punto de vista generalizado y de planteamientos de principios.

3.5.1.- ESTADO DE DERECHO.
Una formulación Constitucional, que ha de tener presente cualquier gestor de la seguridad pública.

3.5.2.- GARANTIAS JURÍDICAS.
Otra formulación constitucional, que ha de imperar en todas las fases de la gestión de la seguridad pública.

3.5.3.- DERECHOS Y GARANTÍAS.
Que no solamente se han de tener en cuenta a la hora de gestionar, si no que ha de constituir el elemento esencial.

- Constitución de la República Argentina.
“Artículo 123.- Cada provincia dicta su propia Constitución, conforme a lo dispuesto por el artículo 5 asegurando la autonomía municipal y reglando su alcance y contenido en el orden institucional, político, administrativo, económico y financiero.”

- Constitución de la Provincia de Buenos Aires (13 de septiembre de 1994).
“Artículo 10.- Todos los habitantes de la Provincia son, por su naturaleza, libres e independientes y tienen derecho perfecto de defender y de ser protegidos en su vida, libertad, reputación, seguridad y propiedad. Nadie puede ser privado de estos goces sino por vía de penalidad, con arreglo a la ley anterior al hecho del proceso y previa sentencia legal del juez competente.”

- Ley del Sistema de Seguridad Pública Provincial, Ley 12.154.

“Art. 1º - La presente Ley establece las bases jurídicas e institucionales fundamentales del sistema provincial de seguridad pública en lo referente a su composición, misiones, funciones, organización, dirección, y funcionamiento; así como las bases jurídicas e institucionales para la formulación, gestión y control de las políticas y directivas de seguridad pública en el ámbito provincial.”
- Ley de Organización de las Policías de la Provincia de Buenos Aires, Ley 12.155.

“Artículo 2º.- La Policía de Seguridad Departamental, la Policía de Investigaciones en función judicial y la Policía de Seguridad Vial, integran el sistema provincial de seguridad pública, con el fin de intervenir en forma preventiva, disuasiva y/o mediante el uso efectivo de la fuerza, en protección de los derechos de los habitantes de la Provincia de Buenos Aires.
Artículo 3º.- La Policía de Seguridad Departamental, la Policía de Investigaciones en función judicial, y la Policía de Seguridad Vial son instituciones civiles armadas, jerarquizadas y con carácter profesional.
Artículo 7º.- El personal de las Policías de la Provincia de Buenos Aires, en el desempeño de sus funciones deberá adecuar su conducta a los siguientes principios básicos de actuación policial: (código deontológico).
Artículo 9º.- El personal policial está facultado para limitar la libertad de las personas únicamente en los siguientes casos: (en los casos y en las formas establecidos por la Ley).













4.- La planificación estratégica.

La gestión comienza con el establecimiento de prioridades de cara al futuro. La planificación constituye uno de los cuatro procesos básicos de la gestión.
(Procesos básicos de la gestión: planificación, organización, lideraje y control).
La planificación consiste en un proceso riguroso y disciplinado de análisis a partir del cual se decide y comunica la dirección y acciones a tomar por toda la organización o una parte.
En la planificación se examinan que problemas y oportunidades pueden suceder en el futuro y como poder solucionarlos. Nada más después de considerarlos profundamente, podemos determinar las acciones y decisiones más adecuadas que se han de tomar para encontrar una solución satisfactoria.
La planificación prueba de dar forma al futuro, entendiendo las tendencias que se puedan dar probando de aprovecharse o defenderse de las mismas. Con la planificación se puede intentar de situar a la organización en un lugar mejor al que se encontraría dejándose llevar por la inercia actual. Permite evitar o mitigar los efectos de aquellas crisis que sean predecibles utilizando el rigor y evitando la improvisación.
La planificación sirve para coordinar las actividades de la organización.
La planificación puede hacerse sin modificar la estructura actual de la organización, es decir, su distribución interna de funciones y responsabilidades.
Se puede decir, que la PLANIFICACIÓ es un proceso, mediante el cual determinamos:
a.- De dónde venimos.
b.- En qué situación estamos.
c.- Dónde queremos llegar.
d.- Cómo y cuándo llegaremos allí.

¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO?
El plan estratégico es un programa de actuación que procura orientar expansiva y organizadamente las actividades de la organización, de acuerdo con sus propias capacidades y con las necesidades sociales.
Esta programación de futuro se plasmará en un documento de consenso, donde se concretarán las grandes decisiones que orientarán la marcha de la organización hacia unas metas de excelencia previamente establecidas.

¿CUÁN ES EL OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
La planificación estratégica es un programa de trabajo mediante el cual se analizan los principales problemas y oportunidades de la organización y las relaciones de éstas con su entorno.
Básicamente, la planificación estratégica consiste en:
- Analizar las tendencias de evolución posible de la organización.
- Concretar las metas a conseguir, estableciendo objetivos estratégicos.
- Sistematizar el conjunto de evidencias y parámetros de medición que permitirán verificar los resultados de la evolución.
- Definir las reglas de adaptación que nos permitirán cambiar de estrategia a lo largo de todo el proceso.


Dentro de los procesos básicos de la gestión, es también importante tener en cuenta a la hora de plantearnos la ordenación de la estructura organizativa, los siguientes principios orientativos:
- Globalidad, en la medida en que afecta a todos los ámbitos de la organización.
- Complementariedad, al no excluir el establecimiento de otros esquemas de trabajo, particularmente en eso que afecta a su desarrollo.
- Transparencia o ausencia de decisiones ocultes.
- Progresividad o implantación dosificada en función de las posibilidades de la organización.
- Directriz, al actuar como referencia para reestructurar la organización administrativa.
- Instrumental, para entenderse como un medio y no un fin, respecto a la necesidad de hacer una organización más eficaz y eficiente.
- Participativa, al buscar la implicación de todos los miembros de la organización y permitir incorporar sus observaciones.
- Estable, para aspirar a ser un referente asumido y respetado por todos.

Como dijo Drucker, el manager profesional tiene tres tareas:
1.- Hacer productivos los recursos económicos.
2.- Hacer productivos los recursos humanos.

3.- Hacer que la gente trabaje toda junta (unida), reduciendo a una
tarea común sus actitudes y conocimientos individuales, hacer
productivas las fuerzas e irrelevantes las debilidades..
En la actualidad una parte importante de la planificación se basa en:
- Establecer OBJECTIVOS, a partir de los cuales
- se programan ACCIONES, que pretenden dar los
- RESULTADOS PERSEGUIDOS
- el seguimiento de los cuales se lleva a termino mediante un programa de
- DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
- que en la actualidad está evolucionando en eso que se denomina
- DIRECCIÓN POR VALORES


5.- Fases del proceso de planificación estratégica.
Dentro de un proceso de planificación estratégica se pueden plantear las siguientes fases:
5.1.- Desarrollar la misión, visión y valores de la organización.
5.2.- Identificar los principales conjuntos de clientes y sus principales
requerimientos.
5.3.- Realizar un análisis del entorno y de la organización.
5.4.- Desarrollar los supuestos claves a nivel organizativo.
5.5.- Desarrollar escenarios.
5.6.- Establecer objetivos y sus indicadores.
5.7.- Identificar las acciones a desarrollar y sus responsables.
5.8.- Identificar las capacidades y recursos necesarios.
5.9.- Programar las secuencias de acciones y recursos necesarios.
5.10.- Documentar el Plan estratégico.
5.11.- Evaluar la idoneidad del plan, revisarlo y aprobarlo.
5.12.- Asegurar el conocimiento del Plan para los implicados.

5.1.- Desarrollar la misión, visión y valores de la organización.
Toda organización tiene una misión, la cual habría de anunciarse de manera explícita a todos los integrantes. Con la misión se establece cual es el propósito, por que existe.
Además, tendría que tener una visión explícita. La visión dice que es lo que la organización quiere ser, como se pretende ejecutar la misión.
También es necesario que la organización disponga de un enunciado de valores, los principios éticos a que toda acción de la organización ha de atenerse.
Ejemplo:
La misión de la policía es la preservación de la convivencia, la protección de las personas y los bienes y el respeto a las leyes.
La visión del cuerpo de policía, es una policía con voluntad de servicio, preactiva,…
Valores: En sus actuaciones los miembros del cuerpo de policía en todo momento: a.- Cumplirán y harán cumplir la legislación vigente; b.- Actuarán con neutralidad política e imparcialidad y no harán ninguna discriminación por razón de etnia, religión, opinión, sexo,…; c.- Actuará con integridad y dignidad, y se opondrá firmemente a cualquier acto de corrupción;…

5.2.- Identificar los principales conjuntos de clientes y sus
principales requerimientos.
Una vez definido cual es el propósito y como se piensa ejecutar, hay que clarificar quienes son los clientes que tiene la organización y agruparlos en conjuntos homogéneos en función de cuales son los requerimientos que exigen de los servicios que presta la organización.
La agrupación de los clientes en un conjunto de grupos homogéneos permite, por un lado, definir paquetes de servicios a realizar, y por otro, simplificar una realidad compleja. Una vez definido los grupos de clientes, paquetes de servicios y requerimientos sobre los mismos, se pueden establecer prestaciones diferenciales que enfaticen el tipo de valor que necesitan.


Ejemplo:
Grupo I: Han padecido un robo en el interior del vehículo, vandalismos sobre el vehículo,… Se dirigen a la policía más bien para obtener un certificado ante la compañía aseguradora que para recuperar los bienes. Los requerimientos que realizan son una tramitación rápida y ágil y un trato correcto.
Grupo II: Asistencia emocional: Victimas de agresiones graves: Han padecido experiencias límites con serios peligro o lesiones (palizas, violencia doméstica, delitos sexuales, accidentes,…). Se encuentran estado de shock. Los requerimientos principales que realizan a la policía son, en primera instancia, soporte emocional, comprensión y ayuda a la hora de restaurar una mínima normalidad, ya sea directa de la policía o por derivación a los servicios asistenciales. En segunda instancia desean una tramitación ágil y que no se les obligue a recodar continuamente el trance vivido.
Grupo III: Lo constituyen los habitantes de un vecindario o barrio donde conductas, incívicas, molestas o cercanas al delito. Pueden haber muchos más afectados que los que denuncian. Los requerimientos que hacen a los servicios policiales suelen ser escuchados y comprendidos, presencia policial y restauración de la normalidad, de manera que puedan volver a utilizar los espacios públicos con plena seguridad.

5.3.- Realizar un análisis del entorno y de la organización.
El paso siguiente es analizar los cambios y tendencias que caracterizan el entorno externo, es decir, la sociedad en la que se mueve, y el ambiente interno, la propia organización.
Este estudio se tiene que realizar de una manera sistemática y se conoce como el análisis DAFO:

- Debilidades.
- Amenazas.
- Fortalezas.
- Oportunidades.
Respecto al entorno externo, se prestará atención a aquellos factores que pueden suponer una amenaza o una oportunidad para el cumplimiento de la misión de la organización.
Como guía para considerar los factores del análisis del entorno interno, puede utilizarse un marco denominado PEST, que corresponde al acrónico de los factores:
- Políticos.
- Económicos.
- Sociales.
- Tecnológicos.
Así entonces, cabrá preguntarse:
- ¿Qué oportunidades y amenazas se generan para nuestra organización a partir de las tendencias dominantes en el ámbito Político y Legal durante el horizonte de la planificación?
- ¿Qué oportunidades y amenazas se generan para nuestra organización a partir de tendencias dominantes en el ámbito Económico durante el horizonte de planificación?
- ¿Qué oportunidades y amenazas se generan para nuestra organización a partir de las tendencias dominantes en el ámbito Social durante el horizonte de la planificación?
- ¿Qué oportunidades y amenazas se generan para nuestra organización a partir de las tendencias dominantes en el ámbito Tecnológico durante el horizonte de planificación?
Una vez examinado el entorno, se efectuará un estudio interno, de la propia organización prestando atención a sus puntos fuertes y débiles para afrontar las situaciones futuras.
Una vez listados las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, se procederá a evaluar el impacto y el grado de prioridad que tendrá su tratamiento.



OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Potencialidades
Riesgos
DEBILIDADES
Desafíos
Limitaciones

Potencialidades: La mejor posición (fortalezas-oportunidades).
Limitaciones: La peor posición (debilidades-amenazas).

Fortalezas Oportunidades
Análisis externo Análisis interno
Debilidades Amenazas



-
+
Interno
D
F
Externo
A
O

Pasos para elaborar el análisis DAFO:
1.- Determinar el nivel y el alcance del análisis.
2.- Identificar el mercado relevante, los competidores y la tendencia del entorno.
3.- Identificar las amenazas y oportunidades externas.
4.- Identificar los puntos fuertes y débiles internos.
5.- Formular estrategias.


5.4.- Desarrollar los supuestos claves a nivel organizativo.
Ninguno puede saber ciertamente como será la situación en el futuro. Las tendencias actuales dan luz sobre el mismo, pero podemos cambiar el ritmo a lo dirección. Así entonces llega un momento en el que ha de asumir la responsabilidad de desafiar lo que es una extrapolación simple de la situación actual y decidir con información incompleta e incierta.
Entonces, para evaluar el grado de validez del plan y la necesidad de revisión, se tiene que explicitar los supuestos en que se basa. Nada más así se podrá determinar, con posterioridad, si hace falta alguno de los supuestos fundamentales sobre el que está elaborado.
5.5.- Desarrollar escenarios.
Es frecuente elaborar un plan en torno a una previsión sobre el futuro, y que la situación evolucione de una manera bien diferente a la inicialmente pronosticada.
Por eso es conveniente preparar, aunque sea de manera sucinta, diversas posibilidades o escenarios. Cada escenario representa diferencias importantes respecto a la evolución de variables relevantes, especialmente aquellas de más incerteza, y de los supuestos a los que un cambio puede afectar más a la situación.


Ejemplo:
El plan siguiente a 5 años, considera tres escenarios:
- Reducción moderada de la delincuencia.
- Mantenimiento de la delincuencia.
- Incremento sustancial de la delincuencia.
Y pensar, para cada de éstos, los valores concretos de las variables relevantes, las acciones a realizar, los recursos necesarios,…

5.6.- Establecer objetivos y sus indicadores.
Una vez aquí, se establecerán una serie de objetivos clave a cumplir. Por cada objetivo se establecerán indicadores cuantitativos, y los valores de los mismos que se desee conseguir. Solo si se evalúa el progreso, puede saberse si se está evolucionando favorablemente o no.
En relación a los objetivos establecidos, éstos han de estar ordenados y ser claros y relevantes:
- Han de estar jerarquizados: Aquellos que lo han e ejecutar han de tener claro el orden de prioridad entre un objetivo y otro.
- Han de ser claros: Si existen ambigüedades, serán cumplidos
- insatisfactóriamente.
- Han de concentrar la atención de lo relevante:
Eso implica que han de ser un número limitado para cada unidad de un
determinado nivel jerárquico. Un número excesivo de objetivos generan una
dispersión entre muchos proyectos y metas que compiten entre ellas por
obtener esfuerzo, tiempo y atención. Y en la ejecución de proyectos y
objetivos, sin un mínimo de dedicación, no se produce ningún resultado
tangible.
- Han de tener una conexión clara con la creación de valores para el cliente de la organización. Sino, más vale suprimirlos.


5.7.- Identificar las acciones a desarrollar y sus responsables.
Se procederá a listar, con carácter general, los principales paquetes de programas y acciones que se realizarán para asegurar:
- El cumplimiento de cada objetivo.
- La mitigación o evitación de cada amenaza y debilidad.
- El aprovechamiento de cada oportunidad y fortaleza.
Asimismo es conveniente establecer el grado de prioridad de cada una de las acciones, los responsables y la temporización.
Ejemplo:
La unidad de investigación de accidentes de tráfico desarrolla un proyecto para reducir el coste y el tiempo necesario para elaborar el informe técnico:
- Reduciendo el tiempo que e pierde en la elaboración manual previa.
- Aumentando la eficiencia y capacidad de las partes del proceso que sean complejas o difíciles de llevar a cabo manualmente.

5.8.- Identificar las compacidades y recursos necesarios.
Una vez determinados los posibles escenarios, se tendría que identificar cuales son los recursos de los que hay que dotarse para conseguir los objetivos.
Ejemplo:
A la unidad de investigación de accidentes de circulación, se le dotará de un aplicativo informático, para lo cal habrá de formarse a seis agentes.
A la policía local se le dotará de un aplicativo de gestión policía.

5.9.- Programar las secuencias de acciones y recursos necesarios.
Una vez clarificadas las acciones y los recursos necesarios, se programarán en el tiempo para optimizar la carga de trabajo de los recursos.. Así, si para determinados recursos pueden programarse las acciones previstas en momentos en los que no estén trabajando a plena capacidad, puede ser que no sea necesario ampliarlos.
Una vez obtenidos los recursos a aplicar y su temporización de provisión, se puede traducir el plan en términos económicos. Es decir, se puede preparar un presupuesto, donde se calcula el gasto, inversión y coste asociado a la ejecución de los objetivos propuestos.

5.10.- Documentar el Plan estratégico.
Todos los puntos anteriores deberían ser debidamente documentados para ser posible una comunicación clara y precisa de lo que se tienen que perseguir y realizar con el plan, de manera que sean inequívocas las responsabilidades y los tiempos a controlar con posterioridad.

5.11.- Evaluar la idoneidad del plan, revisarlo y aprobarlo.
Una vez redactado el plan, los responsables de la aprobación, lo evaluarán. Este examen puede hacerse de diversas maneras:
- Comprobando errores e incoherencias.
- Comprobando que los criterios, objetivos, acciones, esfuerzo, recursos, coste, … incluidos son relevantes.
- Asegurarse que los recursos que requiere el plan se pueden obtener.

5.12.- Asegurar el conocimiento del Plan para los implicados.
Una vez aprobado el plan, corresponde a la Alta Dirección asegurarse que se difunde el marco de objetivos, acciones y recursos derivados del plan o todos aquellos que tengan que participar en dar cumplimiento.


Ejecución y control de la PLANIFICACIÓN.
La planificación como tal s acaba con la aprobación el Plan y la difusión el mismo. Pero sin los pasos posteriores no tiene más validez que una declaración de propósitos. Sólo cuando e realiza la ejecución y su control, el plan consigue si finalidad.
Los responsables de las acciones y áreas implicadas se reunirán periódicamente para comprobar la evolución de la situación respecto a las previsiones del plan. Se comprobará:
- El estado del entorno respecto al previsto.
- El estado de ejecución de las acciones.
- El grado de cumplimiento de los objetivos.
- El grado e cumplimiento de los presupuestos.







6.- LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO.

La planificación es el proceso mediante el cual se decide la dirección de las organizaciones. Se fijan objetivos futuros y se trazan trayectorias para la consecución de tales objetivos. También, la planificación permite el equilibrio adaptativo de la organización a su entorno procurando responder eficientemente a las demandas ambientales a partir de un flujo constante de información.
La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante el cual los que deciden en una organización, analizan y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a a ejecución organizacional para prever y decidir sobre la dirección futura.
En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación se pueden exponer las siguientes características:
- La planificación es una metodología para la toma de decisiones.
- La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
- La planificación trata de hacer coherentes los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades.
- La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
- La planificación es un proceso social.
- La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria.
- La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige.
En términos de proceso, se puede plantear el mismo en varias etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la retroalimentación de etapas. Todos las autores coinciden en señalar que el proceso se inicia con un diagnostico, estudio o investigación de la situación o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de programación, elaboración o formulación de alternativas que se discuten y deciden colectivamente para pasar después a una etapa de ejecución o aplicación y control. Por último, una vez ejecutado el plan se procede a su evaluación. Se puede resumir que el proceso se plantea en las siguientes etapas:
1.- Diagnóstico, estudio o investigación de la realidad.
2.- Programación, elaboración o formulación.
3.- Discusión y decisión.
4.- Ejecución o aplicación.
5.- Control.
6.- Evaluación.
Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos administrativos. La ejecución o aplicación del plan corresponde más al proceso de dirección que toma como insumo los aspectos formulados para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificación pero contiene su propio método y la evaluación es un mecanismo de control. De allí que, en este caso, sólo se aceptan como etapas del proceso la planificación el diagnóstico, la programación, la discusión y las decisiones de las opciones que forman parte del plan.
El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicación y las decisiones respectivas. Esas fases la de análisis y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagramas para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona nudos críticos. Una vez se llega a acuerdos de lo que se debe resolver se procede a diseñar objetivos y estrategias de resolución. El objetivo se refiere a la situación global que se estima alcanzar al final de plan y la estrategia se presenta como la combinación de los recursos, procedimientos y trayectorias a segur desde la situación presente a la situación objetivo definida.

El objetivo.
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un período de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organización; es un estado futuro deseado.
En general, los objetivos son dinámicos y no estáticos.
El objetivo debe ser:
- Direccional. Una manera de pensar los cambios que se estiman producir en una situación, es un viaje desde el estado presente al estado deseado.
- Optimizador. El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe corresponderse con la dinámica social. Igualmente debe responder a la mejor utilización de los recursos materiales y humanos disponibles, de modo tal que sólo se logre la efectividad a través de su uso, sino que esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.
- Coherente y consistente. Los objetivos del plan, así como los objetivos de los programas, proyectos, operaciones o cualquier otra forma de agregación de acciones deben mantener relación entre sí y con los problemas o situaciones que se pretenden transformar.
- Viable y realista. El objetivo debe ser factible o posible de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación.
- Concreto y preciso. El objetivo debe poseer un equilibrio aceptable o apropiado en cuanto a su formulación.
- Controlable y medible. Hasta donde sea posible, los objetivos deberían establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando.
El indicador de gestión, es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él. Como señala Serna[5], los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.
En este sentido el indicador de gestión debe:
- Expresar un resultado (de gestión).
- Ser simple.
- Ser significativo.
- Ser coherente.
- Ser relativo a un responsable.

La estrategia.
Las estrategias responden al interrogante ¿cómo alcanzamos los objetivos?. Una vez que el planificador decide el ámbito, situación o problema que aspira modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para luego, trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal propósito.





7.- Esquemas de planificación estratégica.
ETAPAS
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN


MISIÓN/NATURALEZAFILOSÓFICA
POLÍTICAS GENERALES
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO




ANALÍTICA
- FORTALEZAS
- DEBILIDADES
- OPORTUNIDADES
- AMENAZAS


OBJECTIVOS

OPERATIVA

ESTRATEGIAS
PROGRAMAS DE ACCIÓN ORIENTADA
ORGANIZACIÓN Y CONTROL



ACCIÓN Y
DESARROLLO
OTRO ESQUEMA BÁSICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
POLÍTICA PÚBLICA
IDENTIFICACIÓN DE LOS MANDATOS DE LA ORGANITACIÓN






ANALISIS INTERNO
DIAGNÓSTI. INTERNO
- PUNTOS FORTES
- PUNTOS DÉBILES
ANALISIS EXTERNO
DIAGNÓS. EXTERNO
- OPORTUNIDADES
- AMENAZAS






PRONÓSTICO
ESTABLIMENTO DEL OBJETIVO CENTRAL DE LAS POLÍTICAS
PÚBLICAS
LÍNIA ESTRATÉGICA 2
LÍNIA ESTRATÉGICA 1
LÍNIA ESTRATÉGICA 3
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
OBJETIVOS Y ESTRATÉGIAS
PLANES DE ACCIÓN
PLANES DE ACCIÓN
PLANES DE ACCIÓN










OTRO ESQUEMA DE LAS ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN



FASES DEL ANÁLISIS

ANALISIS INTERNO
DIAGNÓSTI. INTERNO
- PUNTOS FORTES
- PUNTOS DÉBILES
ANALISIS EXTERNO
DIAGNÓS. EXTERNO
- OPORTUNIDADES
- AMENAZAS






PRONÓSTICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
METAS
METAS DE PRODUCCIÓN
¿qué? ¿cuándo?
METAS DE GESTIÓN
¿cómo?
INDICADORES DE GESTIÓN
PROYECTOS











Metodología del plan estratégico.






8.- La planificación estratégica en los servicios públicos.

Presentación.

8.1.- ¿Qué se entiende por Planificación Estratégica?

8.2.- ¿Por qué desarrollar un Plan Estratégico?

8.3. - Las etapas de un Plan Estratégico:
8.3.1.- Definir la misión de la institución.
8.3.2.- Fase de análisis.
7.3.2.1.- El análisis externo.
7.3.2.2.- El análisis interno.
8.3.3.- Determinar los objetivos estratégicos de la institución o
servicio.
8.3.4.- Determinar las metas y los proyectos.
7.3.4.1.- Las metas de producción.
7.3.4.2.- Las metas de gestión.
7.3.4.3.- Los proyectos.

8.4.- Algunas limitaciones y recomendaciones.

85.- ¿Cómo empezar?
8.5.1.- Conformar un equipo de planificación.
8.5.2.- Acordar algunas estrategias metodológicas.
8.5.3.- Profundizar en el tema de la participación.
8.5.4.- Establecer un cronograma de trabajo.








PRESENTACION.

Esta guía está dirigida a los niveles directivos de todos los servicios públicos como un apoyo básico para el desarrollo de un plan estratégico, y tiene los siguientes propósitos:

- Sistematizar los principales conceptos involucrados en un proceso de planificación estratégica.
- Familiarizar a los responsables con los procedimientos y los pasos metodológicos para la implementación de un eventual Plan Estratégico en sus respectivas unidades.

La sola revisión de los objetivos que persigue la modernización de los Servicios Públicos, nos da cuenta de los enormes desafíos que se abren en el ámbito de la gestión, tales como:

- Clarificar las tareas que deben desempeñar los distintos servicios.
- Trabajar por resultados y evaluar el desempeño de las instituciones.
- Elevar la calidad de los servicios y mejorar la relación con los usuarios.
- Mejorar el nivel de información y la eficiencia en el uso de los recursos públicos.
- Tecnificar las labores administrativas y desarrollar las capacidades ejecutivas y de gestión.
- Mejorar el clima laboral.

8.1. ¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?

La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

¿Qué es la planificación?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

¿Qué es una estrategia?

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

El concepto de estrategia que se asume en esta Guía, involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

¿Qué es entonces Planificación Estratégica?

El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.

De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.

En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización.

En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

- Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.
- Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.

La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

- La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o institución?
- Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
- Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.

Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.

8.2. ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO?

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

- La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución:

Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución. La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho.

La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo.

- Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:

Las instituciones públicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc.

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

- Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas:

Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, muchos servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.

Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboración y el respeto, así como las normas que se desea promover en la organización.

La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los servicios públicos, lo que provoca, en muchos casos, que éstos actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planificación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.

8.3. LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATEGICO.

Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica:

El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Cuando se intenta replicar acríticamente metodologías usadas en diferentes contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las metodologías que tienen éxito en algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal, entonces, es escoger y adaptar a la organización los diversos modelos que están disponibles.
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:

- Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización. Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la institución o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.
- Diseñar un proceso de planificación que sea realista, para lo cual será preciso evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; evaluar la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; evaluar los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

8.3.1.- DEFINIR LA MISION DE LA INSTITUCION.

Una primera etapa de la Planificación Estratégica -aún cuando es siempre posible trabajar en forma cíclica o reiterativa- es la identificación de los propósitos, fines y límites del servicio, que se expresan en la misión, esto es, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.

La misión pareciera ser una simple respuesta a la pregunta:

¿Cuál es nuestro propósito como servicio hoy y cuál debiera ser en el futuro?

Sin embargo, esta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta fácil.

En los servicios públicos se asocia con frecuencia la misión de cada servicio con los contenidos de su ley, lo que dadas las características de la función pública, es indudablemente importante en términos de la definición de un marco general, sin embargo es habitualmente insuficiente como orientación para la acción.

En muchos casos la antigüedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados del entorno, pueden hacer que los propósitos que ellas establecen estén desfasados con los del resto de la administración pública o con las demandas de la sociedad, en su conjunto, por lo que se hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto.

La formulación de la misión es determinante para el futuro del proceso de planificación estratégica, ya que tendrá consecuencias en la estructura de la organización, en los criterios de asignación de recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad. Además, la misión de la organización va a condicionar posteriormente el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada definición.

Como mecanismo de definición, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta única, conviene explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de diversos aspectos. El proceso puede comprender una primera "vuelta" a cada una de ellas, y luego, una segunda aproximación en que serán examinadas con más detalle en fases posteriores.

La siguiente es una muestra de las preguntas a responder:
- ¿Para qué existe el servicio?
- ¿Cuáles son los principales productos y servicios que genera?
- ¿Quiénes son los clientes?
- ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos? y si es así, ¿cuál es la especificidad de este servicio?
- ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad del servicio?
- ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual ?
- ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a la situación del servicio?
- ¿Qué piensan los funcionarios con respecto a su propio rol o función?
- ¿Coincide la percepción de la jefatura con la de los funcionarios?

Obviamente no existirá una respuesta única y correcta a cada pregunta, sino una que será más eficaz, dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la institución. Por lo tanto, aunque no es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática. Lo que sí es determinante es que, mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.

Por otra parte, la definición de la misión de un servicio, en la medida en que se construya en un clima organizacional adecuado, debiera tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus funcionarios, puesto que clarifica un norte común con el que todos pueden sentirse comprometidos.

Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, hacer explícito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la institución no debe hacer. De hecho, la mayor parte de las empresas privadas y muchos servicios públicos se ven obligados a destinar grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos institucionales, como por ejemplo, el desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de mantenimiento, limpieza, transporte o vigilancia, los que en ocasiones serían más baratos y eficientes si fuesen contratados externamente.

La correcta definición de la misión de un servicio o institución podría llevar a tomar decisiones que hagan mucho más expedita y eficiente la consecución de sus objetivos más propios e indelegables.

Ejemplos de Misión:

El cuerpo de la policía local tiene como misión: la preservación de la convivencia, la protección de las personas y los bienes y el respeto a las leyes.

El servicio de salud pública: prestar a todos los ciudadanos los sevicios necesarios relacionados con la prevención de la salud, la asistencia ante enfermedades que atenten contra la salud individual o colectiva, y la asistencia sanitaria, médica y quirúrgica ante cualquier situación que quiebre la salud de las personas.

Servicio de Protección medioambiental: Proteger la salud de las personas frente a los riesgos presentes en el ambiente y conservar, mejorar y recuperar la calidad de los elementos básicos del ambiente.

8.3.2.- FASE DE ANÁLISIS.

Más allá de la selección del modelo a utilizar, una efectiva planificación estratégica debe incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no implica necesariamente una sucesión temporal. De hecho la práctica enseña que lo óptimo es trabajar "de ida y vuelta", en aproximaciones sucesivas. Así, por ejemplo, una visión de las debilidades, puede afectar la definición de la misión y, a su vez, la definición de la misión puede facilitar la percepción de nuevas debilidades o fortalezas.

Todo camino tiene un punto de partida y en éste, como en muchos otros, resulta fundamental conocerlo. Ésta, que genéricamente se conoce como etapa de diagnóstico, puede desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de técnicas. La planificación estratégica suele enfatizar el análisis de las condiciones del entorno en que la institución u organización se encuentra inserta y el análisis de sus características internas.

8.3.2.1. El análisis externo.

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes :

- La evolución económica del país, región, provincia, archipéalago o municipio, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio.
- Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
- La emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el servicio debería conocer y eventualmente adoptar.
- Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones, información y participación.
- Las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el sector al que pertenece el servicio.
- El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que correspondan al servicio.
- La competencia privada y de servicios análogos y el desempeño privado en áreas comparables.
- Los mandatos legales atingentes al servicio.
- Las condiciones presupuestarias del sector.

El análisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estáticas ni definitivas.
Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la acción.

Ejemplos de Amenazas:
- Las demandas del sector privado por personal calificado, técnica y profesionalmente, formado en la administración pública y prestando actualmente sus servicios en ella, puede provocar un éxodo que afectará el cumplimiento de las metas.
- Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad, por parte del público usuario.

Ejemplos de Oportunidades:

- El desarrollo del sistema financiero y de instrumentos tales como el capital de riesgo y la securitización, posibilita cambiar radicalmente el rol del servicio, de "prestador" a "intermediador".
- La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la legitimidad de la institución para intervenir en el área.

8.3.2.2. El análisis interno.

El análisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus Normas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación formales e informales, su capacidad financiera, etc.

Es preciso ser cuidadoso en la realización de este escrutinio interno, ya que si sus propósitos no son bien explicitados, puede ser vivido por los miembros de la organización como una forma de control. Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfacción en el trabajo.

Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado está en su relativa rigidez para adaptarse a nuevos desafíos. Una de las áreas en que esta condición se hace presente es en la relación entre los procesos administrativos y la informática. La incorporación de nueva tecnología computacional, por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumidos, así como la subutilización de los equipos, producto tal vez, de no considerar las debilidades de la organización, tales como la estructura de relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prácticas de trabajo derivadas del cambio tecnológico.

Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le dé espacio a la creatividad.

Ejemplos de Fortalezas:

- La institución cuenta con especialistas altamente calificados a nivel local, provincial, regional, nacional e internacional.
- La capacidad instalada con que cuenta la institución y la calidad de sus recursos humanos, que le permitirían participar con ventajas en ciertos mercados de servicios, a la par con entidades del sector privado.

Ejemplos de Debilidades:

- La organización no percibe con suficiente claridad la importancia de la capacitación, lo que produce escasas oportunidades de desarrollo técnico y profesional para el personal.
- Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar cuenta de las mejorías en oportunidad y disponibilidad de los servicios.






8.3.3.- DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA
INSTITUCION O SERVICIO.

Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo.

Una vez iniciado el proceso de definición de la misión y en el momento de determinar los objetivos estratégicos de la organización, es útil volver sobre el diagnóstico con el propósito de apreciar exactamente cuáles son los espacios de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las potencialidades que aparecen de dicho análisis.

Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la análisis institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos, utilizando la llamada Matriz de Análisis DAFO.


OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Potencialidades
Riesgos
DEBILIDADES
Desafíos
Limitaciones


La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite determinar lo objetivos de la organización y definir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso.


Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización o institución, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con su misión?
Los objetivos tienen que ser relevantes con la misión del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organización -reestructuración, planificación, procesos productivos- o hacia el exterior -mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio-, deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y a su vez, traducidos en tareas asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos disponibles.

Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que están o estarán efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustración asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado pude ser el peor enemigo en la implementación de un plan
estratégico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan posteriormente, sean la expresión del estado de avance previsto, para un determinado período de tiempo, de los logros esperados en relación a los objetivos asociados a la planificación y al estado de la gestión de una institución.

En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

- La orientación estratégica, que da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, a aumentar el control interno u otros.
- Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influyen también las experiencias previas de la organización en torno al cambio, o lo que podríamos llamar su "condición cultural" con respecto al cambio.
- La amplitud estratégica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atención en un aspecto que se estime más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal, lo que permitiría mayor profundidad en su intervención. Una opción opuesta a la anterior puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones más leves en cada una de ellas.
Ejemplos de Objetivos Estratégicos:

1.- Aumentar el aporte privado en actividades de promoción externa.
2.- Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la
institución.
3.- Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su
motivación y adhesión hacia el servicio.
4.- Mejorar la atención del usuario, reduciendo los tiempos de espera
en la tramitación y otorgamiento de beneficios.
5.- Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende
al usuario.
6.- Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las
disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del
servicio a sus usuarios.

8.3.4. DETERMINAR LAS METAS Y LOS PROYECTOS.

Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios. Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

8.3.4.1.- Las metas de producción.

Las metas de producción contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad y se refieren generalmente a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?. A diferencia de los objetivos, se proyectan a plazos más cortos, por lo general un año.

No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden también ser cualitativas, como por ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético-político a la acción de la institución.

8.3.4.2.- Las metas de gestión.

Las metas de gestión tienen una característica fundamental y es que hacen referencia al "¿cómo?", esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.

De lo anterior se desprende que una meta de gestión:

- Debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.
- Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de la acción interna de la organización y no de las decisiones de otros servicios públicos o de factores exógenos, como el nivel de actividad económica; las decisiones que tomen agentes privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc.

8.3.4.3. Los proyectos.

Los proyectos son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.

La ejecución de un proyecto no sólo está determinada por la comunión de recursos en pos de un objetivo sino que está condicionada principalmente por la capacidad de ejecución de las personas involucradas en el proyecto.

En los proyectos, en tanto mayor sea el énfasis que se ponga en cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o de prácticas de trabajo, se hace más perentoria la existencia de un liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

El éxito de un proyecto radica tanto en el adecuado análisis previo de las variables críticas como en la capacidad de ejecución del mismo.

El logro de las metas, puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.

Así, se puede afirmar que la implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:

- La identificación de los objetivos y estrategias institucionales.
- La definición de las metas de producción y gestión.
- El diseño de los proyectos necesarios para su logro.
- La constatación del logro de las metas propuestas.

La medición de gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Obviamente esta interpretación es válida, pero no es la única, ya que es posible construir indicadores, sin una planificación estratégica previa.

Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la necesidad de constatar el logro de las metas de producción y la calidad de la gestión, no se prestará suficiente atención a los sistemas de información apropiados. La planificación estratégica, como base para la medición de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son las áreas o actividades centrales de un servicio y determinar dónde vale la pena hacer esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedan medirse o apreciarse cualitativamente.

8.4.- ALGUNAS LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES.

Albert Einstein escribió: "yo creo en la intuición y en la inspiración... a veces siento que estoy en lo correcto sin saber por qué. La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginación abarca el mundo entero, estimulando el progreso, y dando nacimiento a la evolución".

Es evidente que el proceso de planificación estratégica va a ser distinto en cada repartición pública, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de características particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planificación estratégica, cualquiera sea la institución de que se trate, los que pueden fácilmente ser traducidos en recomendaciones.

Por otra parte todo proceso de planificación puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias:



- Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios.

La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Muchas veces los esfuerzos de planificación se diluyen o se distorsionan porque se toman malas decisiones, se abandonan los problemas que importan más a la ciudadanía, mientras que otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas ponen demasiado énfasis en una estricta planificación, abandonando el pensamiento estratégico.

Antes de involucrarse en un proceso de planificación estratégica es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implementar? Si los costos parecen mayores que los beneficios, sería recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que involucran costos al realizar una planificación.

Algunas organizaciones cuentan con directivos muy preparados y conscientes del ambiente externo e interno o que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones; miran las oportunidades y amenazas antes de actuar; conocen instintivamente cuál es la mejor manera de proceder sin necesidad de tener planes formales.

Las organizaciones que poseen tales directivos, pueden no necesitar de una planificación estratégico formal, aun cuando de todas formas ésta puede ser usada para compartir su visión y cohesionar a los funcionarios en torno a un mismo curso de acción. No se trata, entonces, de una oposición de alternativas, sino de lograr la mejor combinación instrumental.


- La Planificación Estratégica no es una herramienta de manejo de crisis.

La planificación estratégica está generalmente asociada con los procesos de desarrollo institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se podría afirmar que las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de planificación. Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una organización con problemas presupuestarios debe enfrentar prioritariamente esa situación y no percibir la planificación como un "salvavidas".

Por otra parte, quiénes se acuerdan de la planificación únicamente en tiempos de crisis no pueden esperar milagros, aunque por cierto, algún nivel de planificación deberá llevarse a cabo para enfrentar esa crisis. Al respecto se pueden citar ejemplos notables de "planes de contingencia" que han sacado a organizaciones y empresas de un estado de casi total postración, para llevarlas en plazos breves a grandes niveles de éxito. La excepción, sin embargo, no debe constituirse en modelo. Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces procesos de planificación en sus buenas épocas, estuvieron en mejores condiciones para enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que carecieron de tal ayuda.

Hay que tener en cuenta que en sus inicios la planificación requerirá indudablemente la dedicación de tiempo, recursos y energías adicionales, sin embargo, a mediano plazo tiene que tender a ahorrar recursos, puesto que el panorama del futuro se presentará más claro. En el mediano plazo la planificación tiene que generar o al menos permitir liberar tiempo y recursos.

La restricción más grande de la planificación estratégica se produce cuando los propios directivos de la institución no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.
Los críticos de la planificación estratégica han hecho notar que hay muchas organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos falsos sobre lo que ocurrirá en el futuro u organizaciones que no cuentan con funcionarios capacitados para desarrollar la planificación. Si se estima que la planificación es o va ser improductiva será preferible reorientar los grupos de trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especializados: buenas planificaciones requieren de un buen nivel de implementación.

- No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.

Por supuesto que es importante consultar la literatura especializada. Sin embargo, no es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor parte orientados hacia organizaciones del sector privado.

En este sentido se recomienda buscar textos especializados en la problemática del sector público o mirar directamente experiencias exitosas de planificación de otros servicios.

Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar inspiración para decidir el curso de acción propio. Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer período de planificación, después de haberse familiarizado con un modelo básico.

Se recomienda no sobrevaluar el rol del asesor externo, quién puede, sin duda, resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un trabajo de gabinete, sin verdadera interacción con el conjunto de la institución, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo de la organización.

En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son los propios miembros de la organización, siempre que se dé un ambiente propicio para analizar los problemas. En este sentido, un consultor puede desempeñar adecuadamente el rol de un animador o facilitador del proceso, pero no la de quien está a cargo del desarrollo del plan.

8.5. ¿CÓMO EMPEZAR?

Si bien los pasos de una Planificación Estratégica son en principio secuenciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta.

8.5.1. Conformar un equipo de Planificación.

El grupo responsable de la planificación estratégica, sea que cuente o no con la asesoría de un consultor externo, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergia.

No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los jefes institucionales.

Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos.

Algunas de las características de un equipo de planificación efectivo son las siguientes:

- Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un período de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinámico.
- Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberían someter a votación, sino ser objeto de reflexión y profundización en busca del consenso.
- Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podrían convenir consignarlas por escrito y retomarlas más adelante.
- El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentación, tanto de los niveles jerárquicos como de los miembros de la organización.
- El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su responsabilidad como tal, pero no es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusión y proponer los medios para que el trabajo se realice.
- Los miembros del equipo, en cuanto tales, no están subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en última instancia será el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en función de las necesidades de la organización y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas.

8.5.2. Acordar algunas estrategias metodológicas.

Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias metodológicas para garantizar la participación y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerárquicas o características personales muy diferenciadas.

En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultará natural imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto será fácil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participación y compromiso del conjunto.

En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo pienso lo mismo que usted...! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la participación igualitaria de todos los miembros de un grupo.

Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el conjunto.

Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría en que sub-grupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros sub-grupos, para terminar acordando una de conjunto...

Éstas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la organización, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio.




8.5.3. Profundizar en el tema de la Participación.

Entender la planificación estratégica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al tema y establezca sus límites y características ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas. Habitualmente se resalta la importancia de la participación a todo nivel, sin embargo la mayoría de nosotros actuamos pensando que en la práctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y paralizante.

Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo. En un extremo podríamos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen más rápido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los demás y exige y controla el cumplimiento de su plan. Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisión -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y compromiso laboral.

Cercana a esta postura estaría la tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que toda gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un problema técnico que sólo los expertos pueden manejar, con lo que se descalifican de una plumada todas las opiniones no avaladas por un título profesional o por un expertizaje específico. Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una empresa ni mucho menos una institución u organización, sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de sí para el logro de las metas que se hayan establecido.

Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura democrático-participativista, que parecería postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que suele transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de las personas y los grupos-. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano.

Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organización se sientan formando parte del proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia sus nuevas posiciones.

Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusión del plan estratégico, con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida.

Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organización.

8.5.4. Establecer un Cronograma de Trabajo.

Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: la determinación de la misión del servicio u organización, el diagnóstico o análisis de la situación con su correspondiente Matriz DAFO, la definición de sus objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y participación.
Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias.

Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso-, será el análisis de las condiciones externas e internas de la institución, el equipo de planificación podría desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo.






Algunas de las preguntas a responder, al respecto son:

¿A quiénes consultar, hasta qué niveles, cómo, cuándo?
¿Qué forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo?
¿Quién o quiénes llevan a cabo las consultas?
¿Quién o quienes procesan la información?
¿Qué tipo de documentos recopilar?
¿Con qué frecuencia y por qué medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido?
¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes en tales ocasiones?
¿Quiénes, cómo y cuándo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volverá atrás?
¿A través de qué mecanismos y con cuánta premura y oportunidad esas decisiones serán comunicadas al conjunto de los funcionarios?























Bibliografía

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2. GRANT, ROBERT, M. “Dirección estratégica.” Ed., Civitas. Madrid, 1996.
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10. SURIRACH, Joan y BRUGUÉ, Joaquín. “Lecturas de Gestión Pública”. Editado por el Ministerio de Administraciones públicas, Madrid 1996.












[1] Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado el fundador de la disciplina de la dirección empresarial. Se doctoró en derecho público e internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt, Alemania. Comenzó a trabajar como economista para un banco internacional en Londres, trasladándose a EE.UU. en 1937. Impartió clases en Sarah Lawrence y comenzó su carrera docente como profesor de política y filosofía en el Colegio Bennington; durante más de 20 años fue profesor de gestión empresarial en el Graduate Business School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en política y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las mayores empresas y para organizaciones sin ánimo de lucro, pequeñas y medianas empresas y para agencias del gobierno de EE.UU. También ha trabajado para los gobiernos de Canadá, Japón y Méjico.
Considera que su papel de fundador de la disciplina de la dirección empresarial se debe a la casualidad. Se trató en realidad de que llegó el primero. General Motors le permitió observar de cerca ciertos planteamientos en las prácticas de dirección de empresa en 1943. Drucker recogió sus conclusiones en su obra capital "Concept of a Corporation", en la que por primera vez se trataba una gran empresa como una institución política y social.




[2] Joan Subirats es Catedrático de Ciencias Políticas y de la Administración de la Universidad Autónoma de Barcelona, Joaquín Brugué, es profesor titular.
[3] Allison, Graham T., profesor de Ciencias Políticas en EEUU.

[4] Thomas Hughes es de Mellon profesor el de la historia y sociología de la ciencia, honoraria en la universidad de Pennsylvania, y profesor que visitante en la universidad del MIT y de Stanford. Sus publicaciones más recientes incluyen el rescate Prometheus (Pantheon, 1998); Génesis americana (pingüino 1990), que era un finalist premiado de Pulitzer, y Lewis Mumford: Intelectual público (prensa, 1990 de la universidad de Oxford), a que él corrigió con Agatha Hughes.
[5] SERNA GÓMEZ, Humberto: Planificación y Gestión Estratégica, Legis editores S. A.
Santafé de Bogotá, Colombia, 1994.